Mit mehr als vier Jahrzehnten IT-Erfahrung und mehreren Führungspositionen hat Greg Taffet bereits eine Vielzahl von Berufsbezeichnungen gesehen und innegehabt. Daher war er überrascht, als eine neue Bezeichnung auftauchte, und noch überraschter, als sie zur Beschreibung seiner Arbeit verwendet wurde. Der Titel? "Gig CIO".

Nach seiner ersten erstaunten Reaktion erkannte Taffet, dass der Begriff durchaus Sinn ergab: Gig Economy bezeichnet einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem Menschen zeitlich befristete Aufträge flexibel und kurzfristig annehmen, zumeist als Freelancer oder kurzfristig Beschäftigte. Auch Taffet kennt einige IT-Führungskräfte, die dank verkürzter Arbeitswege und neuer Remote-Arbeitszeiten mehr Zeit zur Verfügung haben und einfach eine zweite Führungsposition übernehmen. "Sie lösen Interims- oder projektbezogene CIO-Aufgaben", sagt der Manager.

Von Gig CIOs zu Interim CIOs

Taffet arbeitet in einer vergleichbaren Funktion, und obwohl er seine Rolle nicht als "Gig CIO" bezeichnet, sagt er, dass der Begriff für Fachleute sinnvoll ist, die zwar den höchsten IT-Posten innehaben, aber nicht fest angestellt sind. Diese IT-Führungskräfte bezeichnen sich in den USA häufiger als "Fractional CIOs", "Contract CIOs", "CIOs for hire" und manchmal auch als "virtuelle CIOs", auch wenn sie gelegentlich vor Ort für ihre Kunden tätig sind. In Deutschland läuft ein ähnliches Geschäft unter der Bezeichnung "Interim-CIO".

IT-Manager auf Abruf

Die CIOs auf Abruf können für mehrere Organisationen gleichzeitig arbeiten und ihre Arbeitszeit je nach Bedarf auf ihre Kunden aufteilen. Manche arbeiten nur für einen Kunden, und zwar so viele Stunden pro Woche, wie es die Aufgabe erfordert. Einige bleiben jahrelang in Teilzeit bei ihren Kunden, bis die Unternehmen so weit gewachsen sind, dass sie einen Vollzeit-IT-Manager benötigen. Andere wiederum werden als Interim-CIOs eingestellt, um die IT-Abteilung zu leiten, bis ein neuer ständiger CIO eingestellt wird.

Es ist schwer zu sagen, wie viele CIOs in solchen Funktionen tätig sind - Zahlen, die das belegen, scheint es nicht zu geben. Aber die Manager sind anscheinend eine etablierte, wachsende Gruppe von IT-Führungskräften, die eine Nische auf dem Arbeitsmarkt besetzen. Die Rolle ist jedoch weder für jedes Unternehmen noch für jeden Einzelnen geeignet, wie erfahrene Contract-CIOs und Führungskräfte bestätigen. Es gibt Herausforderungen und potenzielle Fallstricke sowohl für die Unternehmen, die diese Mitarbeiter einstellen, als auch für diejenigen, die den Job machen. Aber es gibt auch viele Vorteile, die mit dieser Rolle verbunden sind - sowohl für die einstellenden Firmen als auch für die CIOs selbst.

Flexibilität bei der Besetzung wichtiger Positionen

"Es ist eine großartige Möglichkeit, auf Talente zuzugreifen, auf die man vielleicht nicht in Vollzeit zugreifen kann. Sie können jemanden einstellen, der sich hervorragend mit der Umgestaltung der IT auskennt, und dann eine interne Person befördern oder einen externen Mitarbeiter einstellen, um die Arbeit fortzusetzen", berichtet George Westerman, Co-Vorsitzender des CIO Award am MIT Sloan CIO Symposium sowie Senior Lecturer an der MIT Sloan School of Management. "Ein Vertrags-CIO kann eine hervorragende Möglichkeit sein, die Leistung der IT zu verbessern. Auch sind Teilzeit-CIOs oft hervorragende Coaches für interne Mitarbeiter, die noch nicht reif für die Führungsetage sind."

Teil des Führungsteams

Taffet, der mehrere Vollzeit-IT- und CIO-Positionen innehatte, bevor er Vertrags-CIO wurde, hat eine derartige Dienstleistung selbst erbracht. Als geschäftsführender Gesellschafter von Taffet Associates arbeitete er einmal für ein Fertigungsunternehmen, das bereits einen CIO hatte, ihn aber als zweiten CIO speziell für eine Initiative zur Aufrüstung der Kernsysteme engagieren wollte. Diese zweigleisige Vereinbarung ermöglichte es dem bestehenden CIO, sich auf die Umsetzung der Strategie, die Leitung der IT-Abteilung und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen bei ihren Expansionsplänen zu konzentrieren - und das alles in dem Wissen, dass das wichtige Upgrade in den Händen einer erfahrenen Führungskraft lag.

Rang, Autorität und Business-Gespür

Taffet zufolge variierte die Anzahl der Arbeitsstunden pro Woche je nach Phase des Auftrags, der sich insgesamt über drei Jahre erstreckte. Die Rolle mit dem Rang als Führungskraft habe es ihm ermöglicht, seine Arbeit mit der erforderlichen Autorität auszuführen. "Ein Teil meiner Aufgabe bestand darin, zu wissen, welche Entscheidungen ich treffen konnte und welche ich klären musste; andere Positionen wie die eines Projektleiters verfügen meist nicht über die für diese Rolle erforderliche unternehmerische Erfahrung", erklärt er.