Neben dem Sieger Christoph Grewe-Franze, CIO von Mercer International, hat die Jury vom CIO des Jahres 2022 auch vier weitere CIOs unter die Finalisten in der Kategorie Mittelstand gewählt:

Bei der Haufe Group hat CIO Andreas Plaul einen Change-Prozess initiiert, der IT- und Unternehmensstrategie miteinander verknüpft. Die zwei eigenständigen IT-Bereiche des Mischkonzerns, Information & Communication Technology (ICT) und Business Applications (BA), führte er zu einem gemeinsam agierenden IT-Team zusammen. Konzentrierten sich die beiden Abteilungen bisher auf die technologische Umsetzung, etablierte Plaul nun eine strategische Herangehensweise. Mit diesem Wandel gelang es, die Zusammenarbeit zwischen Business und IT deutlich zu verbessern.

Zwischen Juli 2021 und Juni 2022 setzte der CIO die strategische Neuausrichtung mit seinem Projektteam in mehreren Phasen erfolgreich um. Workshops halfen, Hierarchien aufzubrechen und ein neues Führungsverständnis aufzubauen. Das gemeinsam erarbeitete Ziel lautete, dass sich die hauseigene IT als "Möglichmacher" für das gesamte Unternehmen etablieren solle.

Zudem ging es darum, die neue selbstbewusste IT im Unternehmen zu verankern und für deren Qualitäten zu werben. Im Rahmen der Transformation hat die IT viele Technologie- und Businessprojekte abgeschlossen und so zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Aus den verschiedenen Aktivitäten entstanden bereits neue Geschäftsfelder und Kooperationen.

50Hertz verknüpft IT und Business

IT-Strukturen modernisieren, neue Arbeitsweisen einführen und eine digitale Plattform entwickeln: Vor diesen Aufgaben standen Michael von Roeder, Chief Digital and Information Officer (CDIO) der Elia Group und des Übertragungsnetzbetreibers 50Hertz Transmission und seine Teams. Zusammen mit Mirko Pracht, Director Digitalisation in System Operations, sah er eine Chance, die Businesseinheiten, das IT-Team sowie viele Fach-Ingenieure in das große Projekt einzubeziehen und dabei sowohl die IT-Applikationslandschaft als auch die Arbeitsweisen zu modernisieren.

Da es Vorbehalte gegen das Projekt gab, mussten die Manager auf allen Ebenen Überzeugungsarbeit leisten. Auch viele Beschäftigte hatten Bedenken, eine eigene digitale Plattform zu entwickeln, mit der sich das Stromnetz steuern lässt.

Weil die Veränderungen so weitreichend waren, zahlte sich die Strategie des Tandems aus: IT-Know-how floss direkt in die Business-Einheiten, ein offener Austausch sorgte dafür, dass alle Beschäftigten die Veränderungen verstehen. Sämtliche Projektinformationen sind im firmen­eigenen Intranet zu finden. Die neue digitale Plattform wird in den kommenden Jahren um weitere Features erweitert. Ein Einsatzfeld könnte die Überwachung von Offshore-Windparks sein.

Agile Arbeitswelten bei Interhyp

Schon 2016 startete die agile Reise des Baufinanzierungsvermittlers Interhyp. Heute entwickeln mehrere interdisziplinäre Teams mit agilen Methoden gemeinsam neue Produkte und Lösungen. Ein zusätzliches Büro­gebäude erleichtert die Arbeit: 2017 zog die komplette Anwendungsentwicklung um in den Interhyp Campus nahe dem Hauptsitz in München. Dort nutzen die etwa 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rund 2.000 Quadratmeter Fläche, um gemeinsam in Sprints an neuen Ideen zu tüfteln.

Während die Produktentwicklung bereits in inter­disziplinären Teams organisiert war, arbeiteten die Kollegen der IT-Infrastruktur noch nach dem klassischen Wasserfallansatz. Diese hierarchisch geprägte Arbeitsweise löste CDO Marcus Fienhold 2020 mit dem Ansatz "OneTeam - Digital und Tech aus einer Hand" in Zusammenarbeit mit den Teamleads auf. Heute organisieren sich auch diese Mitarbeitenden in Produktteams und entwickeln in hybriden Arbeitsmodellen.

Siegwerk setzt auf Teamspirit

Mohamed El Ashmawy kam 2016 als CIO zum Farbenhersteller Siegwerk Druckfarben. Seine Aufgaben: eine neue IT-Strategie entwickeln und umsetzen, IT-Systeme modernisieren und zukunftsfähig machen sowie die IT im Unternehmen neu positionieren. Es galt beispielsweise, die ERP-Systeme hin zu S/4HANA zu migrieren, Prozesse zu vereinheit­lichen und Workflows zu automatisieren. Eine derartige Transformation sei ohne motivierte, ambitionierte und passionierte Mitarbeitende nicht zu stemmen, erklärt der Manager.

Im Projekt "Breeze" bündelte Ashmawy alle strategischen Transformationsvorhaben. Ein Team analysierte in einer fünfmonatigen Machbarkeitsstudie die Digita­lisierungspotenziale und Schwachstellen in der Wertschöpfungskette. Darauf folgten verschiedene Maßnahmen in enger Abstimmung in sieben crossfunktionalen Projektteams aus Business und IT, die jeweils eng mit der jeweiligen Geschäftseinheit abgestimmt wurden. Inzwischen arbeiten über alle Standorte hinweg rund 250 interne sowie 40 externe Mitarbeitende nach diesem Modell, das Kernteam zählt 21 Personen. Erste Teilprojekte von Breeze sind erfolgreich implementiert, das komplette Projekt soll bis 2025 abgeschlossen sein. (kf)