Ziele des Sourcing der 2. oder 3. Generation
Eine Sourcing-Strategie orientiert sich an der Zielsetzung der Geschäftsprozesse, die durch adäquate IT-Services unterstützt werden sollen. In Abhängigkeit vom Geschäftsnutzen und gesetzlichen Anforderungen ergeben sich daraus individuell festzulegende Ziele je Service wie:
geringere Kosten für standardisierbare und skalierbare Service-Leistungen;
kurze Reaktionszeiten durch flexibel und agil zu erbringende Services;
kundenindividuelle Serviceleistungen;
Einrichtung neuer Geschäftsprozesse und Modelle durch technische Innovationen.
Bezüglich des Kosten-Managements sollten für das Serviceportfolio folgende Aspekte Berücksichtigung finden:
klar definierte Zielwerte für Betriebskosten über die Vertragslaufzeit;
transparente, abgegrenzte Budgets für die jeweiligen IT-Services;
nachvollziehbares, aussagefähiges Reporting und Messgrößen;
Definition eines regional tragfähigen, über Benchmarks nachvollziehbaren Preismodells für dedizierte IT-Services.
Bezüglich des Leistungsumfangs und der Leistungserbringung sollten folgende Ziele erreicht werden:
Erstellung eines Servicekatalogs, der unter Business- und IT-Aspekten vollständig ist.
Absicherung des Servicekatalogs durch ein konsistentes, marktkonformes SLA/OLA-Modell (SLA/OLA= Service bzw. Operating Level Agreement) mit am Geschäftsnutzen ausgerichteter Incentivierung. Hierzu kommen beispielsweise Pönale, Pain-Share-/ Gain-Share-Modelle sowie das Credit- & Earn-Back-Modell in Frage.
Berücksichtigung von technischen Innovationen durch vertragliche Verankerung und Klauseln in Service Level Agreements. Das ist abzusichern, durch begleitende Gremien.
Standardverfahren für Transition und Ausstieg, um schnellstmöglich Anpassung des Servicekatalogs umzusetzen.
Definition einer Fallback-Strategie mit entsprechenden Optionen für die Service-Level-Vereinbarungen.
Sourcing oder die Qual der Wahl Die Art des Sourcing lässt sich fünf Varianten unterteilen. Unterschieden wird, ob die Leistung…
im eigenen Unternehmen erbracht wird (etwa von einer IT GmbH),
aus Interesse an externem Spezialwissen selektiv in Form einer verlängerten Werkbank eingekauft wird (Dienstleistungsvertrag),
als abgrenzbare Serviceaufgabe – beispielsweise Softwaretests - ausgelagert werden kann (Werkvertrag),
im Rahmen vollständiger IT-Services von einem oder mehreren Service-Providern gesamtverantwortlich erbracht wird (SLA-gesichertes Service-Paket) oder
ob sie als IT-Produkt oder Funktion aus der Cloud bezogen wird.
Der Ort der Leistungserbringung beeinflusst die Kosten erheblich, da sich die Lohnniveaus in den verschiedenen Ländern stark unterscheiden. Aufgrund gesetzlicher Gegebenheiten kann jedoch die Wahl des Ortes einer Leistungserbringung eingeschränkt sein. Für jeden Service ist daher festzulegen, ob er im Unternehmen oder durch einen oder mehrere Service Provider erbracht wird. Kommt es zur Auslagerung, kann dies vor Ort (Onshore), innerhalb Europas (Nearshore), von einem anderen Kontinent (Offshore) oder im gleichen Land mit Konzentration auf Randgebiete mit niedrigerem Lohnniveau (Farmshoring) erbracht werden.
Im Fall von Cloud Services ist der Ort der Service-Erbringung möglicherweise sogar unklar und abzuklären. Wer sich auf eine Sourcing-Art festlegt, muss sicherstellen, dass er Ziele wie Kostensenkung, Flexibilisierung, mehr Individualität, angemessener Datenschutz und Sicherheit erreichen kann. Um die künftige Art des Sourcing festlegen zu können, sollten die Services optimal strukturiert sein. Eine Möglichkeit wäre die grundlegende Unterteilung nach Services für die IT-Infrastruktur mit den Bereichen Anwender Computing, Netzwerke und Rechenzentrumsbetrieb sowie nach Services für das Application Management mit Wartung und Anwendungsbetrieb.
Die Bereiche des laufenden Betriebs werden dem „Run“ zugeordnet. Unter „Change“ sind projektbasierte neue IT-Lösungen einschließlich Infrastruktur und Anwendungsentwicklung oder die funktionalen Erweiterungen vorhandener IT-Lösungen zu verstehen. Die Sourcing-Strategie kann für Change und Run differenziert gewählt oder aber durchgängig einheitlich getroffen werden. Neu realisierte IT-Lösungen des Change-Bereichs werden zum Ende der Fertigstellung mittels Transition-Prozess an den Run Bereich übergeben. Erweiterungen bestehender IT-Anwendungen werden im Rahmen des Application Lifecycle Managements als Service-Erweiterungen implementiert.
Infrastruktur Services sind die klassischen Bereiche für externes Sourcing. Diese werden oftmals zentral durch einen Service Provider oder für dedizierte Services durch lokale Provider vor Ort erbracht. Hier geht es in erster Linie darum, Kosten zu senken und Ressourcen effizienter zu nutzen. Entscheidenden Einfluss auf den Kostenhebel haben das Lohnniveau am Ort der Leistungserbringung, der Standardisierungsgrad der Infrastruktur, Mengenvolumen, Skalierbarkeit, der Stand der Technik und die Möglichkeit, Synergieeffekte zu nutzen.
Bei Services im Bereich Application Management geht es im ersten Schritt um eine klare Strukturierung des Anwendungsportfolios nach einem funktionsorientierten Anwendungsbereich. Weiterhin sind die Anwendungen in Bezug auf Business-Kritikalität, Redundanz des Anwendungsbereichs, Standardisierungsgrad sowie Alter und technischem Stand der Anwendungsarchitektur zu bewerten. Überlegungen zu Ablösung von Altanwendungen, Konsolidierung redundanter Lösungen, Harmonisierung von Geschäftsprozessen als Grundlage für gemeinsam genutzte Anwendungen, Stabilisierung des Anwendungsbetriebs, Modernisierung der Architektur sind Ausgangspunkt für die Entscheidung der Sourcing-Art.
Mit Hilfe von Methoden des Portfolio-Managements können die Services nach Art der Leistungserbringung im Verlauf des Gesamt-Sourcing-Vertrags gemanagt werden. Einen interessanten Ansatz liefert hier das optimierte Attraktivitätsportfolio von Zimmermann/ Pohl, das die jeweiligen Services hinsichtlich der Dimension strategische Relevanz und Sourcing- Variante einordnet . Der strategische Beitrag beziehungsweise Business-Nutzen des jeweiligen Service wird in diesem Ansatz über eine unternehmensindividuell definierte Balanced Scorecard ermittelt, welche die entscheidende Stellschraube für die Art des Sourcing ist. In Bezug auf das gesamte Service-Portfolio ist eine realistische Laufzeit für den Gesamtkontrakt festzulegen.
Um flexibel und wirtschaftlich zu bleiben und neue Services einführen oder vorhandene schnell ändern zu können, gilt es, die Transitions- und, falls erforderlich, auch die Ausstiegsphase durch standardisierte Prozesse effizient und kurz zu gestalten. Organisatorisch ist die interne IT zuständig; sie übernimmt die Aufgaben eines zielgerichteten Service-Portfolio-Managements, des Business Alignments und des Service Designs inklusive Sourcing-Auswahl.
Handlungsempfehlungen
Unternehmen, die in der Multi-Sourcing Welt der IT erfolgreich sein wollen, sollten zunächst die geeignete Strategie erarbeiten und daran dann das Service- und Sourcing-Design ausrichten: Orientieren Sie Ihre Sourcing-Strategie ausschließlich an der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsnutzen. Das setzt einen engen Austausch zwischen Business und IT voraus. Das Kostenargument ist nicht das allumfassende Entscheidungskriterium. Leiten Sie Art und Form des Sourcing aus ihren Business-Anforderungen ab.
Konkretisieren Sie diese als Bestandteil des jeweiligen Service im Service Design. Hierbei sind auch innovative Ansätze in Bezug auf Service Solutions zu berücksichtigen. Sie erfordern ein entsprechendes Innovations-Management. Nutzen Sie Ihre Kenntnis der Unternehmens- und IT-Architektur als Voraussetzung für flexibles Sourcing im Rahmen einer Multi-Provider-Strategie. Dokumentieren Sie diese in Form einer Enterprise-Architecture und einer Configuration Management Database (CMDB). Nur auf diese Weise lassen sich Auswirkung von Service-Änderungen auf Geschäftsprozesse nachvollziehen und bewerten.
Minimieren Sie die Komplexität beim Multi-Sourcing durch Beschränkung auf wenige Anbieter und sorgen sie dafür, dass ihre Serviceketten eine geeignete, nicht ausufernde Granularität aufweisen. Reflektieren sie den Gesamtumfang des Sourcing-Spektrums für ihr Unternehmen (interne, externe oder anonyme Leistungserbringung) auf der Basis ihrer Sourcing-Strategie und ihres Service-Portfolios. Der nächste Teil der Serie beleuchtet die zukünftigen Herausforderungen der internen IT: Worauf muss sie sich in einer Multi-Sourcing Welt der 3. Generation einstellen? (hv)