Trend 3: Venture Capital-Investment shiften in Richtung Industrie, Infrastruktur und Medizin
Erfolgreiche Venture Capital-Geber verfügen über einen guten Riecher. Sie investieren in den frühen Markt- und Unternehmensphasen in die digitalen Innovationsführer von morgen. Daher eignen sie sich gut als Gradmesser für zukünftige Marktentwicklungen – auch wenn Herdenverhalten und Hypes gefährliche Begleiterscheinungen im VC-Markt sind. Dennoch bieten die erfolgreichen Fonds, wie z.B. Founders Fund, Google Ventures oder Accel, einen guten Blick auf die kommenden 2-5 Jahre.
Am Beispiel des Investment Manifesto des Founders Fund lässt sich der Wandel der Investment-Trends gut beobachten. So verlagern Peter Thiel und sein VC-Management-Team ihre Investments sukzessive von Internet-only und Mobile hin in Richtung Basistechnologien und industrielle Lösungen in den Bereichen Gesundheit, Energie, Bildung, öffentliche Sicherheit oder Verkehr. "We invest in smart people solving difficult problems, often difficult scientific or engineering problems.” Erste Ergebnisse dieser neuen Investment-Strategie sind Palantir, SpaceX, Oscar, Nanotronics oder Altschool – ein alternatives, digitales Schulsystem-as-a-Service.
Fazit und Ausblick
Diese Startups sind die neuen, ernstzunehmenden Akteure im Wettbewerb um die digitalen Industrie- und Branchenlösungen der nächsten Generation. Die Einführung horizontaler bzw. generischer Cloud-Dienste (Collaboration, CRM, IaaS etc.) ist in vollem Gange und die Wettbewerber kämpfen mit harten Bandagen um Kunden und Marktanteile. Die Konzeption und Entwicklung hochspezialisierter digitaler Branchen-Lösungen und intelligenter Infrastrukturen hat aber gerade erst begonnen.
Traditionelle Industriekonzerne, Internetgiganten, globale IT-Player und hochprofessionelle Startups ringen in den kommenden Jahren um die Vorherrschaft im digitalen Lösungs- und Industrie-Geschäft. Vieles wird durch kluge Strategiewahl und Technologiekompetenz entschieden. Denn ohne die richtige Technologiewahl und ein zukunftsfestes Plattform- und Ecosystem-Design werden sich keine nachhaltig profitablen und skalierungsfähigen Geschäftsmodelle auftun.
Der Change auf Kultur- und Organisationsseite ist eine notwendige aber noch lange keine hinreichende Bedingung für Erfolg in der Digitalisierung 2.0. Das sollten CEOs bedenken. Denn auf vielen Vorstandsetagen ist die Begeisterung und das Know-how zum Thema IT- und digitale Technologien eher gering ausgeprägt. Die Industrie-Unternehmen tun gut daran, hier Abhilfe zu schaffen. Sonst wird es schwierig werden die hochgesteckten Ziele zu erreichen und zu einer digitalen bzw. Software-driven Company zu werden, wie es GE, Siemens und Bosch ihren Aktionären und Stakeholdern glauben machen wollen.
Zusammenfassend lässt sich für die kommenden Jahre sagen:
Komplexe Wettbewerbslandschaft- und -Dynamik erzwingen neue Strategien, Kooperationen und kluge Technologiewahl
Branchen- und Industrieexpertise als neue Kernkompetenz
Hardware is back! Basistechnologien, Infrastruktur und Hardware / Endgeräte stehen wieder im Fokus, um digitale Wertschöpfungsketten ganzheitlich zu beherrschen und die verschiedenen Use Cases individuell und hocheffizient abdecken zu können (z.B. spezielles Chip-Design für IoT oder Machine Learning, in Hardware fest codierte Sicherheitslösungen oder das Design und die Fertigung eigener autonomer Elektroautos, wie sie derzeit beispielsweise von der Deutschen Post gebaut werden)