Dezentrales Wissen muss früh verfügbar sein

Team-Mitglieder haben üblicherweise ein feines Gespür dafür, wo sie in ihrem Projekt stehen und welche "Knackpunkte" es gibt. Mögen das auch nur partielle Ansichten und Beurteilungen sein, so sind sie doch meistens inhaltlich begründet und oft gibt es bereits auch Lösungsideen. Dafür muss vielleicht an Schrauben gedreht werden, die für die Teammitglieder nicht erreichbar sind (oder zu sein scheinen) - aber es gibt sie.

Dieses dezentrale Basiswissen kann aktiviert werden und die Chance erhalten, gehört zu werden. Der berühmte informelle Plausch am Kaffeeautomaten, die -vielleicht sogar überraschende- Teilnahme an Standups und Team-Meetings oder ein schönes Abendessen mit dem Team aktivieren abseits der offiziellen Meeting- und Statusagenda einen Informationsschatz, der oft verborgen bleibt.

Projektleiter müssen auf die richtige Weise involviert sein

Es gibt zwei extreme Positionen zu den Anforderungen an einen guten Projektleiter. Auf der einen Seite steht ein technokratischer Ansatz, der die Rolle des Projektleiters auf intime Kenntnis des jeweiligen Vorgehensmodells und seiner obligatorischen Ergebnistypen reduziert und von ihm in erster Linie eine saubere Durchorganisation des Projektkörpers erwartet. Für das Inhaltliche sind Spezialisten verantwortlich.

Am anderen Ende der Skala steht der beste Fachexperten für ein Thema, der zum Projektleiter ernannt wird, ohne über Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen zu verfügen. "Das lernt er/sie dann schon on the job". In beiden extremen Ausprägungen sind Schwierigkeiten vorprogrammiert. Ein guter Projektleiter bringt ein ausgewogenes Portfolio mit und ist bereit, sich in neue Business-Prozesse soweit hinein zu denken, dass er zu eigenen, fundierten Urteilen über Relevanz und Kritikalität des Scopes in seinem Projekt gelangen kann. Nicht nur die Akzeptanz des Auftraggebers auf der Business-Seite, sondern auch sein Standing im Team hängen davon ab, dass er inhaltlich im Bilde ist und die Tragweite fachlicher Entscheidungen beurteilen kann.

Wie sich zeigt: Zahlen sind wichtig, aber als alleinige Grundlage für Transparenz ungeeignet. Der Faktor Mensch liefert nötige Zusatzinformationen, wenn er nicht nur aus dem Bauch heraus erfasst wird - sondern systematisch und strukturell Teil des Projektmanagements wird.