Zentralisierte IT-Einheiten und -Abteilungen stehen kurz davor für Unternehmen irrelevant zu werden. Über lange Jahre aufgebaute und zentrale Linienstrukturen auf Basis der Trennung von Entwicklung und Betrieb werden aufgebrochen und durch interdisziplinäre Teamarbeit oft im Zusammenspiel mit dem Geschäft ersetzt. Aktuell beschäftigen sich deshalb viele Verantwortliche innerhalb und außerhalb der IT mit der Frage, wie dieser Wandel gelingen kann. Im Kern geht es dabei immer um die Frage der Überwindung von Struktursilos sowie dem Mut, den "großen" Sprung zu wagen.

Silos zwischen Geschäft, Entwicklung und Betrieb aufbrechen

Ein Blick auf die heutigen IT-Strukturen in Unternehmen zeigt in vielen Fällen die "klassische" Trennung von Geschäft, Entwicklung und Betrieb. Über die Jahre hinweg sind so organisatorische "Silos" entstanden, die getrennt voneinander agieren. Sie bilden Struktureinheiten, die sich nach außen in der Form abgrenzen, dass sie nicht oder nur schwer mit anderen Einheiten zusammenarbeiten.

Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute. Denn die "Siloisierung" war die Reaktion auf den Anspruch der Unternehmen, IT-Kosten zu sparen. So wurden gleiche oder ähnliche IT-Funktionen organisatorisch gebündelt und zusammengefasst, um einen möglichst großen Grad an Standardisierung zu erreichen. Ebenfalls war die Erwartung, dass Synergien und Skaleneffekte in gleicher Weise einen Beitrag dazu leisten, die IT-Kosten im Zaum zu halten. In manchen Fällen hat dies auch tatsächlich den gewünschten Effekt gezeigt, wenn es z.B. darum ging, Technologien zu zentralisieren und Leistungen über Services bereit zu stellen. Dies spiegelt sich dann auch in den zugehörigen Prozessen wieder. So ist es nicht verwunderlich, dass sich viele Unternehmen mit der Einführung agiler Prozesswelten schwer tun, weil eine Gesamtorchestrierung fehlt.

Allerdings hat der Kostenfokus dazu geführt, dass die Nutzenseite von Informationstechnologie lange Zeit außer Acht gelassen wurde. Wer erinnert sich nicht an die, aus heutiger Sicht falsche These und Aussage von Nicholas Carr, dass Informationstechnologie ein "Commodity" darstellt und nicht zur Wertschöpfung von Unternehmen beiträgt. In dieser Logik wäre der heutige Erfolg von Unternehmen wie Amazon, Google, INGDiBa oder Spotify nicht zu erklären. Sie gelten heute als Aushängeschilder moderner Organisationsgestaltung.

Trotz des Zugewinns an Effizienz ist mit der Einführung von Fließbandfertigung und arbeitsteiliger Organisationmodelle ein großer Nachteil verbunden: End-to-End-Wertschöpfungsketten haben sich derart zergliedert, dass Wertströme Wasserfall-orientiert durch die Einheiten laufen. Die Definition von Eingangs- und Ausgangskriterien, ursprünglich gedacht, um ein nahtloses Zusammenspiel zwischen den einzelnen Arbeitsvorgängen zu gewährleisten, hat in der Praxis häufig dazu geführt, dass immer höhere Barrieren entstanden sind. Schlimmstenfalls geht es am Ende nur noch darum, das eigene Terrain abzusichern. Kommentare wie "Das Business weiß nicht was es will" oder "wenn nur IT auf seine Versprechen liefern könnte" sind Symptome für diesen Zustand. Hohe Reibungsverluste und lange Wartezeiten sind die beobachtbaren Konsequenzen. Am Ende nimmt niemand übernimmt mehr Verantwortung für den Gesamtprozess. Im Ergebnis entsteht daraus zu wenig Nutzen für das Geschäft. Zentrale Konfigurationen haben in der Vergangenheit funktioniert - sind aber ein Problem im Zuge der Digitalisierung. Die Frage ist, wie viel zu dezentralisieren ist und welche Dimensionen betroffen sind.

Netzwerkorientierte IT-Strukturen entwickeln

Unternehmen, wie die bereits erwähnten Amazons und Googles, zeigen, wie es auch anders gehen kann. Anstelle eine Ausrichtung an Aktivitäten und Funktionen mit einer Spezialisierung auf Wertstromausschnitte, konzentrieren sich diese zunächst auf ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Sie zielen darauf ein Produkt auf dem Markt zu bringen oder einen Service am Markt zu etablieren. Die Architektur kann hier permanent umgestaltet werden (organische Architekturen). Dies gelingt nur durch interdisziplinäre Arbeit im Team. Das Team steht im Zentrum und ist für das Ergebnis (das Produkt oder den Service) verantwortlich. Verantwortung wird also nicht mehr zentral über alle Einheiten wahrgenommen sondern dezentral auf Teams verteilt. Anstelle eines einmaligen Super-Tanker-Projekts mit einem definierten Start- und festgelegtem Ende-Datum steht eine kontinuierliche Arbeit am Produkt oder am Service. Dies setzt voraus, dass sich die hierfür erforderlichen Kompetenzen auch im Team befinden. Anstelle einer Bündelung von Spezialisten finden sich in den Teams Generalisten zusammen.

Teams sind keine neue Idee - neu ist das vorgeschlagene Ausmaß an Interdisziplinarität ist neu. Agile Software-Entwicklungsteams waren schon immer funktionsübergreifend in Bezug auf Architekten, Analysten, Entwickler und Tester. Mit DevOps erweitert die Cross-Funktionalität die Bereitstellung um IT-Betriebsthemen. Für eine vollumfängliche IT- und Business-Agilität muss der Kreis weiter expandieren. Dedizierte Business Product Owner, UX Designer, Vertrieb, Marketing und Support gehörten in die Teams integriert.

Interdisziplinäre Teams sind damit das Instrument, um über die über Jahre gewachsenen Organisationsstrukturen hinweg wieder klarere Verantwortlichkeiten zu schaffen - Verantwortung für Ergebnisse, jenseits von Verzögerungen, die aufgrund von Missverständnissen, Redundanzen, Zuständigkeitsgerangel und ähnlichem Problemen entstehen. Ein solches Team arbeitet mit verschiedenen Spezialisierungen, um gemeinsam an einem Ergebnis arbeitet. In der Konsequenz verändert sich auch die Projektwelt. Einzelprojekte werden durch autonome Teams selbstbestimmt und werden viel stärker als früher durch Inhaltlichkeit geprägt. Die Komplexität in der Orchestrierung von Teams steigt deutlich und erfordert definierte Leitplanken und Disziplin "von außen".

Viele IT-Verantwortliche hadern mit dem Umfang an Veränderung. Das Wagnis eines großen Sprungs ist für Sie zu groß. So entstehen aktuell in vielen Unternehmen hybride Organisationsformen auf dem Weg zu team-orientierten Netzwerkstrukturen. In diesen wird das Arbeiten in Teams innerhalb bestehender oder neuer Teamstrukturen verprobt - ein wesentliches Element in Richtung einer Kulturveränderung. Dies muss allerdings mit dem vollen Bewusstsein passieren, dass diese Strukturen lediglich "Transformationsorganisationen" darstellen - also der permanenten Anpassung und Veränderung unterliegen. Dies stellt dann eine Herausforderung in der Abstimmung der Strukturentwürfe mit den Mitarbeitergremien und Betriebsräten dar, da diese meist auf mittel- bis langfristigen "Stabilität" im Organisationsentwurf setzen.