Beim Planen und Managen von Projekten, die auch eine kulturverändernde Wirkung oder Funktion haben, begehen Unternehmen immer wieder dieselben Fehler - mit schweren Konsequenzen. Hier einige Tipps, worauf Sie achten sollten, damit die Projektziele erreicht werden.

Fehler 1: Widerstand gegen Change-Projekte wird unterschätzt

"Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu" oder "Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten." Solche Aussagen hört man von Managern oft, wenn sie zum Beispiel planen, Teile eines Unternehmens umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen.

Das heißt: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmen auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Techniken und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern. Zumindest ändern sich die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich nach dem Verkünden der geplanten Veränderungen oder im Projektverlauf bei den Betroffenen Widerstand regt.

Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:

• Analysieren Sie vor dem Start von Change-Projekten genau, welche Auswirkungen diese auf die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter haben; außerdem inwieweit die geplanten Veränderungen eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung von ihnen erfordern.

• Ermitteln Sie, welche Mitarbeiter beziehungsweise Gruppen sich als Verlierer der Veränderung empfinden und deshalb mit Vorbehalten oder gar Widerständen auf das Projekt reagieren könnten.

Fehler 2: Veränderungen und deren Ziele werden nicht ausreichend kommuniziert

"Wir müssen kundenorientierter werden", "effizienter arbeiten", "schneller auf Marktveränderungen reagieren, weil der Wettbewerb härter geworden ist" , "die Kundenanforderungen sich gewandelt haben" - so oder so ähnlich begründeten branchenübergreifend die Unternehmensleitungen meist ihre Wechselvorhaben. Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen - speziell dann, wenn mit denselben Argumenten schon frühere Projekte legitimiert wurden. Die Folge: In der Organisation entsteht nicht die für das Erreichen der Projektziele nötige Veränderungsenergie. Und: Die Mitarbeiter sind nicht oder nur bedingt zu einer Einstellungs- und/oder Verhaltensänderung bereit.

Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:

• Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und konkret - beispielsweise, indem Sie sehr plastisch beschreiben, wie sich durch den Siegeszug des Internets das Informations-, Kommunikations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden verändert hat.

• Greifen Sie dabei auch konkrete Beispiele auf, die die Sachbearbeiter und Kundenbetreuer aus ihrem Arbeitsalltag kennen.

• Lassen Sie Mitarbeiter in Workshops selbst Beispiele dafür sammeln, wie stark sich der Markt und die Kundenanforderungen gewandelt haben.

• Schrecken Sie nicht davor zurück, sofern nötig, ein Horrorgemälde an die Wand zu malen, was mit Ihrer Organisation mittel- und langfristig geschieht, wenn nichts geschieht.

• Entwerfen Sie auf alle Fälle aber auch eine attraktive Vision, die den Betroffenen verdeutlicht: Es lohnt sich, aktiv zu werden und die mit der Veränderung verbundenen Mühen auf sich zunehmen.

• Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern nicht nur, welchen Nutzen die Veränderung für das Unternehmen und seine Kunden hat, sondern auch für die einzelnen Teams und Mitarbeiter(-gruppen). Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.

Fehler 3: Mitarbeitern wird ein schlechtes Gefühl vermittelt

Speziell wenn ein Unternehmen in einen hohen Veränderungsdruck gerät, entsteht bei den Mitarbeitern aufgrund der Change-Kommunikation oft der Eindruck: "Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht." Und auch, dass alles über den Haufen geworfen werden solle. Das erzeugt bei der Belegschaft das Gefühl: "Unsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gewürdigt." Die Reaktion ist häufig, dass Mitarbeiter dann das Gefühl entwickeln, es sei künftig nicht mehr das Unternehmen, das sie kennen und schätzen. Es entsteht also eine emotionale Distanz zum Arbeitgeber, und die Identifikation mit ihm und seinen Zielen schwindet. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.

Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:

• Heben Sie bei der Change-Kommunikation auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: "Das können wir bereits gut und sollten wir auf alle Fälle bewahren."

• Nehmen Sie auch immer wieder Bezug auf Herausforderungen, die das Unternehmen in der Vergangenheit mit Hilfe seiner Mitarbeiter gemeistert hat - um ihnen das Gefühl zu vermitteln: "Wir können das, wir schaffen das, wenn …".

Fehler 4: Guter Projektplan und professionelles Projektmanagement fehlen

Oft stellt man bei Change-Projekten fest, dass das Unternehmen zu wenig Zeit und Energie in ihre Planung investiert hat - zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gefühl hatten: "Wir müssen endlich in die Gänge kommen, sonst …". Die Folge: Das Projekt ist nicht sauber aufgesetzt, denn vieles wurde bei der Planung nicht beachtet und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten im Projekt unklar und die Entscheidungswege für die Beteiligten intransparent. Zudem sind die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folgen sind viele Doppel- und Nacharbeiten sowie eine ineffiziente Ressourcennutzung. Also explodieren die Kosten, und Zeitpläne werden nicht eingehalten.

Das erzeugt bei allen Beteiligten top-down Frust - und dies in einer Situation, in der viele ohnehin am Limit arbeiten, verunsichert sind und ihre Nerven blank liegen. Entsprechend wichtig sind gerade in Change-Projekten eine saubere Planung und ein professionelles Management. Denn auch sie geben den Mitarbeitern in der Phase der Veränderung Orientierung und Halt.

Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:

• Starten Sie Change-Projekte nicht überhastet aus dem Gefühl heraus "Wir müssen endlich aktiv werden." Eine unzureichende Planung rächt sich im Projektverlauf meist bitter.

• Machen Sie allen Beteiligten klar, dass der Projektplan und die Projektstruktur nur einen vorläufigen Charakter haben. Denn im Projektverlauf zeigen sich stets Dinge, die bei der Planung nicht ausreichend beachtet wurden.

• Bauen Sie in das Projektdesign Reflexionsschleifen ein, bei denen analysiert wird: "Befinden wir uns noch auf dem rechten Weg, oder müssen wir das Vorgehen ändern?"

• Übertragen Sie die Verantwortung für Projekte mit einer hohen Relevanz für den künftigen Unternehmenserfolg erfahrenen Projektmanagern und nicht Youngstern - als Chance, sich zu bewähren. Denn Letztere haben meist nicht das nötige Standing in der Organisation, um die Veränderung wie gewünscht voranzutreiben.

Fehler 5: Zu wenig positive Veränderungsenergie

Bei Change-Projekten gibt es neben den Mitarbeitern, die den angestrebten Wandel sofort begrüßen oder ablehnen, stets solche, die ihm neutral abwartend gegenüberstehen. Dies sind die sogenannten "Fence-Sitter", also Beobachter am Zaun. Diese Unentschlossenen machen oft zwei Drittel der Belegschaft aus.

Führungskräfte fokussieren ihre Aktivitäten bei anstehenden Veränderungen meist auf die Gegner der Veränderung. Zielführender wäre es, sich auf die unentschlossenen "Fence-Sitter" zu konzentrieren. Denn sie bilden die Mehrheit und sind am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen.

Tipps, wie Sie diesen Fehler vermeiden:

• Konzentrieren Sie Führungsarbeit und Change-Kommunikation nicht auf die "Projektgegner". Denn dies erhöht deren Bedeutung und führt dazu, dass die Probleme im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen - mit der Konsequenz, dass auch aus vielen "Fence-Sittern" mit der Zeit Bedenkenträger und Zweifler werden.

• Fokussieren Sie die Aktivitäten stattdessen auf die "Fence-Sitter". Bringen Sie diese Unentschlossenen zum Beispiel gezielt in Kontakt mit Projektbefürwortern, damit sie von deren Vorfreude auf das Neue infiziert werden und die positive Aufbruchsstimmung immer mehr Mitarbeiter erfasst.

• Sorgen Sie für (oder organisieren Sie) rasche erste (Teil-)Erfolge, die den Gegnern den Wind aus den Segeln nehmen und aus den "Fence-Sittern" Projektbefürworter machen.