"Kärcher Fleet" wurde entwickelt, um professionellen Gebäudereinigern einen besseren Service zu bieten und das Kundenerlebnis nachhaltig mittels eines innovativen Frontends zu verbessern. Zielsetzung war es, Mehrkosten durch Geräteausfälle oder Nacharbeiten zu vermeiden. Das System erlaubt deshalb die Organisation von Maschinenparks via GPS und Mobilfunk - so können jederzeit Daten von Reinigungsgeräten wie Scheuersaug- oder Kehrmaschinen abgerufen werden. Dem jeweiligen Verantwortungsbereich werden wesentliche Daten auf einem benutzerfreundlichen Portal bereitgestellt.
Foto: Kärcher
Beispielsweise sieht ein Objektleiter genau, wo sich die Maschinen auf einem Gelände befinden und wie diese eingesetzt werden. Der Kunde hingegen sieht sofort die tatsächliche Maschinenlaufzeit (also die Leistung des Reinigungsdienstes). "Kärcher Fleet" schafft so die Grundlage für Optimierungen und Effizienzerhöhungen in den täglichen Abläufen von Gebäudereinigern. Im Sinne der Endkundenfokussierung wurde das System gemeinsam mit Anwendern aus der Branche entwickelt. Das Projekt hat vor allem von der guten Zusammenarbeit zwischen IT und Produktentwicklung profitiert. Mit "Kärcher Fleet" ist die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG im Rennen um den Digital Leader Award 2016 in der Kategorie Shape Experience als Sieger hervorgegangen.
Projekt-Steckbrief
Finalist: Kärcher
Kategorie: Shape Experience
Projekttitel: Kärcher Fleet
Zeitraum des Projekts: 2012 - 2013 (Konzeptphase), 2013 - 2014 (Rollout Pilot-Serie)
Projekt-Phase: Ab Mitte 2016 wird Kärcher Fleet zum Standard in Fleet-fähigen Professional-Geräten ("Fleet for all")
Größe des Projektteams: interdisziplinär besetztes Projektteam, bestehend aus Produktmanagern Kärcher Fleet; Requirement Engineers, die Businessanforderungen in Softwareanforderungen übersetzen; Technical Integration Manager mit Schwerpunkt Schnittstelle zwischen Telematikbox und Reinigungsmaschine; Rollout Manager, zuständig für den schrittweisen Rollout in die Vertriebsgesellschaften
Die Digitalisierungsstory
Digitalisierung und neue Technologien sind für Kärcher zentrale Themen der Weiterentwicklung des Unternehmens. Kärcher Fleet hat dabei als erfolgreiches Digitalisierungsprojekt im IoT-Bereich Leuchtturmcharakter für die Aktivitäten Kärchers. Ziel ist es, die Vernetzung von Maschinen weiter auszubauen und mehrwertstiftende Services für Anwender zu entwickeln. In diesem Jahr wird mit "Fleet for all" die Vernetzung der Kärcher-Maschinen zum Standard in Fleet-fähigen Reinigungsgeräten.
Geräte anzubinden und Kunden Zugang zu einer immensen Fülle von Informationen zu bieten, um ihre Reinigungsgeräte zu kontrollieren, schafft Mehrwert - ein entscheidendes Kriterium, um auch morgen noch an der Spitze des Wettbewerbs zu stehen. Die Kärcher Service-App ist ein weiteres Beispiel für eine erfolgreiche Digitalisierungsmaßnahme. Neue digitale Schnittstellen zu Endkunden nimmt Kärcher sehr ernst: User Experience, Qualität und die Performance sind kritische Erfolgsfaktoren.
Die Umsetzung
Technisches Herzstück des Systems ist eine eigens entwickelte Telematikbox inkl. Mobilfunkkarte (von Vodafone) von der Größe eines Smartphones, mit der Kärcher-Maschinen ab Werk ausgestattet werden können. Die Maschinendaten sind die grundlegende Informationsquelle, die über die Telematikbox verschlüsselt an eine weltweit verfügbare AWS-basierte Cloud-Plattform übertragen wird. Über eine neue Cloud-Lösung greifen autorisierte Nutzer auf die für sie relevanten Informationen und Auswertungen zu und erfahren alles über die Auslastungsrate, die Maschinenzuordnung, die Positionsbestimmung (via Google Maps), den Batteriestatus, den Maschinenzustand und die Arbeitsweise.
Von zentraler Bedeutung ist die einfache Bedienbarkeit für den Endnutzer. Per Klick in der Web-Oberfläche können die wesentlichen Informationen abgerufen und gesteuert werden. Somit wurden neue Kundenerfahrungen am Frontend generiert, von denen der Endnutzer profitiert. Zudem besteht der Wunsch nach globaler Skalierbarkeit, die die Kärcher-IT mittels der eingesetzten Cloud-Lösung sicherstellt.
Daneben musste im Kärcher-Vertrieb für Umdenken gesorgt werden, da bislang digitale Themen bei Kärcher eine eher untergeordnete Rolle spielten, jedoch mit "Kärcher Fleet" auch eine eigene Software zum Leistungsportfolio gehört. Da über "Kärcher Fleet" auch direkt der Kärcher Service erreicht werden kann, musste zudem geklärt werden, welche Serviceschnittstelle über die neue Plattform angesprochen werden soll: die regionalen Serviceteams oder der Kärcher-Hauptsitz?
"Kärcher Fleet" hat zudem die Wertschöpfungskette des Konzerns nachhaltig erweitert. Zum einen wurde eine neue digitale Schnittstelle zu den Kunden (Produktanwendern) geschaffen. Über diese Schnittstelle ist es möglich, Daten zu sammeln, auszuwerten und weitere kundenorientierte Lösungen zu entwickeln. Vorteile entstehen aus der Kombination von "Kärcher Fleet" mit dem Dienstleistungspaket von Kärcher.
Durch die digitale Überwachung aller Geräte lassen sich z.B. Wartungsarbeiten rechtzeitig anstoßen. Über eine Remote-Verbindung kann sich der Service-Techniker auf die Maschine schalten, Fehler analysieren und bei Bedarf online beheben - was lange Anfahrtswege erspart und die Maschine schneller wieder einsatzbereit macht.
Zudem sind für den Traditionshersteller völlig neue Geschäftsmodelle a la "Reinigung-as-a-Service" denkbar. Die Entwicklung von "Kärcher Fleet" ist somit auch eine strategische Investition, um digitale Services zu entwickeln und gleichzeitig intern digitale Fähigkeiten und Know-how aufzubauen. Intern wurde durch das erfolgreiche Projekt ein neuer Standard gesetzt. Durch die Zusammenarbeit mit Amazon Web Services und einer "Cloud first"-Strategie hat Kärcher eine Plattform für weitere Digitalisierungsprojekte etabliert. Besonders innerhalb der Kärcher-IT wurde bei der Umsetzung auf agile Methoden gesetzt. Scrum spielte dabei eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung.
Der Business-Nutzen
Kärcher hat sich durch das Fleet-Projekt im Markt als digitaler Innovator platziert - so gelingt es dem Hersteller, das Thema Internet of Things auch für Endkunden erlebbar zu machen. Die für den Fleet-Service notwendigen Elemente wie die Telematikbox, die Cloud-Plattform oder das Portal selbst werden sich über die Zeit amortisieren. Neben der Rolle als Innovationsführer im Bereich der Reinigungsgeräte schafft es Kärcher, durch sein Projekt dem Markenportfolio eine entscheidende digitale Komponente hinzuzufügen, seinen Kunden einen greifbaren Mehrwert zu bieten und schließlich eine neue Quelle für weitere datengetriebene Prozesse und Geschäftsmodelle zu schaffen.
Dass gleichzeitig die Kärcher-IT durch den Infrastruktur-Betrieb bei AWS Einsparpotentiale im Vergleich zum Betrieb klassischer On-Premise-Systeme erreicht und die Bereitstellungszeiten für Infrastrukturen reduziert, ist ein weiterer Pluspunkt, der sich aus der Umsetzung dieses Projekts ergeben hat.
- Technologie, Gewichtung 20 Prozent
Ohne Technologie ist die Digitale Transformation nicht denkbar – egal, ob es um Infrastrukturen, Collaboration-Tools oder selbstlernende Systeme geht. Technologie schafft die Voraussetzungen für neue Prozesse, kürzere Time-to-Market und neue Kundenerlebnisse. Deswegen fragt die Jury des Digital Leader Award für die Bewertung der eingereichten Bewerbungen vor allem danach, ob von den Bewerbern zukunftsweisende digitale Technologien wie z.B. Sensoren, Cloud Services, Analytics-Modelle, mobile Endgeräte, Drohnen, künstliche Intelligenz o.ä. eingesetzt, in übergeordnete Strategien eingebunden und messbare Erfolge generiert wurden. Ebenfalls relevant für die Bewertung ist die Frage, inwiefern die Kombination bestimmter Technologien, Plattformen und Services (z.B. Algorithmen, Hightech-Stoffe mit Sensoren oder intelligente Security-Algorithmen), die den Bewerber schneller und wendiger machen, für neue Sicherheits-Levels sorgen oder sich hinsichtlich der Time-to-Market positiv auf den Geschäftserfolg auswirken. Nicht zuletzt ist mit Blick auf die technologische Perspektive entscheidend, ob Bewerber es schaffen, durch die Integration neuer digitaler Technologien und Services (z.B. hybride Clouds, Blockchain, APIs, CRM-Systemen mit Geo- und Social-Daten usw.) ihre IT agiler zu machen und neue Geschäftsmodelle im Unternehmen zu stützen. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss die Jury von der Auswahl der eingesetzten Technologien, der Orchestrierung der eingesetzten Lösungen und ihrer jeweiligen Komplexität sowie hinsichtlich der Auswirkungen auf die digitalen Geschäftsmodelle der Bewerber überzeugen. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss die Jury von der Auswahl der eingesetzten Technologien, der Orchestrierung der eingesetzten Lösungen und ihrer jeweiligen Komplexität sowie hinsichtlich der Auswirkungen auf die digitalen Geschäftsmodelle der Bewerber überzeugen. - Digitale Methodik, Gewichtung 25 Prozent
Ebenso wichtig wie Leadership und Technologie ist die digitale Methodik. Die Jury erwartet von den Bewerbern des Digital Leader Award, dass diese die „Time to Market“ für neue Produkte und Services verkürzen, Prozesse verschlanken, Business- und Preismodelle verbessern sowie die Reaktion (und deren Qualität) gegenüber Kunden beschleunigen. Dafür setzen die Bewerber Ihre Projekte auf dem neuesten Stand der Methodik um – auch und gerade weil dies tradierte Herangehensweise disruptiert. Dabei kann es beispielsweise in der Produktentwicklung um den Einsatz von Design Thinking gehen, um Agile Development und Agile Testing in der Softwareentwicklung, um Crowdfunding im Vertrieb innovativer neuer Produkte oder um die Ausgründung eines Innovations-Nukleus als Lean-Startup. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss glaubhaft machen, dass seiner Bewerbung der Einsatz moderner digitaler Methodik zugrunde liegt und so die Time-to-Market neuer Produkte signifikant reduziert und das Kundenerlebnis – egal ob intern oder extern – signifikant verbessert werden konnte. - Digital Leadership und Innovationskultur, Gewichtung 35 Prozent
Zu den Kernherausforderungen der digitalen Transformation gehört es, auf allen hierarchischen Ebenen und über alle Unternehmensbereiche hinweg eine digitale Kultur zu fördern. Digital Leadership schlägt sich im Verhalten und der fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit der Mitarbeiter, aber auch im Auftreten von Mitarbeitern und Managern nach Außen nieder. Eine umfassende Innovationskultur im Sinne eines „Digital Mindset“ ist deshalb für den Aufbruch in die digitale Zukunft entscheidend. Hier kommt es darauf an, ob das Unternehmen seinen Mitarbeitern „Entrepreneurial Spirit“ einhauchen und den dazu nötigen Gestaltungsspielraum einräumen kann und auch eine zukunftsgewandte Fehlerkultur etabliert. Dabei dürfen sich die kreativen Inseln nicht zu weit vom restlichen Unternehmen entfernen. Vielmehr müssen Innovatoren imstande sein, das Unternehmen mit den digitalen Innovationen zu „infizieren“ – mit den eigenen Kollegen als Botschaftern. Führungsverantwortlichkeiten und –rollen (etwa der Chief Digital Officer) sorgen dafür, dass die nötigen Leadership-Skills vorhanden sind und ein entsprechender Entrepreneurial spirit entstehen kann. Wichtig ist daher auch ein aktives Talent-Management zur Stärkung der Digital Skills, z.B. über spezielle Ausbildungsprogramme, Digital Bootcamps, Mentoring oder den Aufbau von Digital Think Tanks, Digital Boards mit externen Sparringspartnern oder architektonische Maßnahmen zur Optimierung der digitalen Arbeitsweise. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss in seiner Organisation diese Punkte glaubhaft adressiert haben, um sich Wettbewerbsvorteile und Innovationsvorsprünge zu erarbeiten und sich Digital Leader nennen zu können. - Customer Value und wirtschaftlicher Erfolg, Gewichtung 20 Prozent
Die Digitale Transformation darf für Bewerber des Digital Leader Award nicht Selbstzweck sein. Vielmehr stehen Kundennutzen, eine konsistente Customer Journey und schließlich auch der Wertbeitrag der vom Bewerber beschriebenen Maßnahmen im Fokus. Da viele Investitionen in die Digitale Transformation eines Unternehmens langfristig ausgelegt sind, geht es für die wirtschaftliche Bewertung durch die Jury nicht vorrangig um kurzfristig mögliche Rendite- oder Umsatzsteigerungen, sondern um die längerfristige und vor allem nachhaltige Erschließung neuer Wachstumspotenziale durch die Bewerber. Sie lassen sich realisieren aus einem erhöhten Produkt- oder Service-Nutzen, steigenden Conversion Rates, einer geringeren „Total Cost of Ownership“ oder steigenden Kunden- und Umsatzzahlen. Diese Potenziale können für die Jury im Rahmen der Bewerbung in Form von Prognosen oder Businessplänen dargestellt werden. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss also darlegen, wie der Wertbeitrag der umgesetzten Maßnahmen prognostiziert und die Erreichung der Prognose sichergestellt wurde. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss glaubhaft machen, dass seiner Bewerbung der Einsatz moderner digitaler Methodik zugrunde liegt und so die Time-to-Market neuer Produkte signifikant reduziert und das Kundenerlebnis – egal ob intern oder extern – signifikant verbessert werden konnte. Wer mit seiner Bewerbung einen Digital Leader Award gewinnen will, muss also darlegen, wie der Wertbeitrag der umgesetzten Maßnahmen prognostiziert und die Erreichung der Prognose sichergestellt wurde.