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Wenn aufgrund einer Umstrukturierung des Unternehmens viele Mitarbeiter freigestellt werden müssen, ist das ein hochemotionaler Prozess. Neben dem zügigen und reibungslosen Ablauf muss das langfristige Interesse sein, den Mitarbeitern, die im Unternehmen bleiben, Sicherheit und eine Perspektive zu bieten. Dazu sollten Sie drei Aspekte beachten:
Sie brauchen einen triftigen Grund und eine gute Geschichte für den Umbau.
Sie müssen ein überzeugendes Paket für ein Freiwilligenprogramm schnüren sowie schnell und konsequent durchziehen.
Sie müssen eine künftige Perspektive für das Unternehmen entwickeln.
Erzählen Sie allen die eine Geschichte
Umstrukturierungen haben nicht immer mit roten Zahlen zu tun, sondern oft geht es um eine Veränderung der Strategie oder eine höhere Effizienz. So kann beispielsweise durch die Umstellung auf für eine Abteilung der Arbeitsaufwand erheblich sinken. Oder es werden extrem gute Erfahrung mit Online-Präsentationen gemacht und deshalb der Vertrieb entsprechend umgestellt.
Oder das Unternehmen muss sich von einem Geschäftssegment trennen, weil der Umsatz seit Jahren kontinuierlich sinkt und nicht mehr rentabel ist. Das alles sind nachvollziehbare Gründe. Diese sollten einheitlich und mit den jeweiligen Stakeholdern abgestimmt kommuniziert werden, egal ob es der Betriebsrat, die Mitarbeiter und Angehörigen, die Medien oder Kommunalpolitiker sind.
Wichtig: Werden Sie sich im Führungskreis einig, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen. Wenn zuerst über zehn Mitarbeiter, später über 20 und am Schluss gar über noch mehr Betroffene gesprochen wird, verliert die Führungsriege genauso ihre Glaubwürdigkeit, als wenn immer andere Begründungen für diesen harten Schnitt genannt werden müssen.
Spätestens, wenn Sie in Verhandlungen für einen Sozialplan gehen oder eine erste Information lancieren, sendet der Flurfunk. Die Gerüchteküche brodelt, und das Unternehmen kann in dieser Phase bis zu 25 Prozent der Produktivität verlieren. Deshalb sollte im Interesse aller Beteiligten und des Unternehmens zügig eine Einigung erzielt werden. Auch das ist entscheidend für einen möglichst reibungslosen Prozess.
Attraktives Freiwilligenprogramm anbieten
Wie sieht die Einigung aus? Häufig wird ein Sozialplan angestrebt. Dieser ist im Interesse aller Beteiligten gut zu verhandeln, denn er gibt vor, wer bleiben darf und wer gehen muss, wie hoch Abfindungssummen sind und welche weiteren Leistungen die Betroffenen erhalten. Empfehlenswert ist daher auch im ersten Schritt zum Beispiel ein sogenanntes Freiwilligenprogramm, bei dem sowohl die Unternehmensseite als auch Mitarbeitende eine Auflösung des Arbeitsverhältnisses anstreben. Das Paket muss reizvoll sein. Dazu gehören eine attraktive Abfindungshöhe, Prämien für Personen, die kurzfristig ausscheiden, Freistellungsphasen und die Kostenübernahme für ein Outplacement. Denken Sie bitte immer daran, dass Menschen gegebenenfalls ihre Existenzgrundlage verlieren.
Achtung: Bieten Sie nur dieses eine Paket an, machen Sie keine Konzessionen und geben Sie einzelnen Mitarbeitern keine Extras außerhalb des vereinbarten Rahmens. Ansonsten haben Sie wegen einer möglichen Ungleichbehandlung sofort Unruhe Im Prozess und im ganzen Unternehmen. eine Umstrukturierung ist nie eine "Billiglösung". Wenn Angebote wenig verlockend gestaltet sind, müssen sie zum einen nachgebessert werden und zum anderen haben andere vielleicht bereits unterschrieben. Auch in diesem Fall würde die Glaubwürdigkeit bei denjenigen leiden, die im Unternehmen verbleiben sollen.
die Kommunikationsmöglichkeiten sind vielfältig. Wichtig ist, dass der Ablauf des Prozesses transparent ist. Stellen Sie das Programm und den Ablauf zum Beispiel in einer Betriebsversammlung vor. Alle Beteiligten müssen anwesend sein, Geschäftsführung, Betriebsrat und Human Ressources (HR). Die Geschäftsführung erzählt die Geschichte, der Betriebsrat hat sicherlich einen Teil der Arbeitsplätze retten können und HR stellt die Umsetzung des vereinbarten Programms vor.
- Kündigungsgespräche richtig führen
Wer einem Mitarbeiter die Entlassung mitteilt, sollte darauf achten, dass es ein Gespräch auf Augenhöhe ist. Sechs Tipps zur Gesprächsführung. - Tipp 1
Achten Sie darauf, dass vor dem Gespräch mit dem Mitarbeiter keiner seiner Kollegen von der Kündigung erfährt. - Tipp 2
Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor: Welche Faktoren machen die Kündigung unumgänglich? Wie können Sie auf mögliche Einwände reagieren? - Tipp 3
Seien Sie ehrlich: Beschönigen Sie nicht die Situation, sondern geben Sie Ihrem Mitarbeiter ein konstruktives Feedback. - Tipp 4
Berücksichtigen Sie auf jeden Fall, dass es bei einer Kündigung nicht nur um eine Fach- oder Führungskraft einer bestimmten Abteilung geht, sondern um einen Menschen mit allen seinen sozialen und gesellschaftlichen Bezügen. Das ist gerade dann wichtig, wenn man den Mitarbeiter nicht immer geschätzt hat. - Tipp 5
Geben Sie ihm genügend Zeit für seine Reaktionen wie Wut oder Tränen: Bieten Sie gegebenenfalls ein weiteres Gespräch in ein paar Tagen an, wenn der Mitarbeiter sich wieder gesammelt hat. - Tipp 6
Seien Sie auch in den nächsten Tagen stets offen für weitere Fragen des gekündigten Mitarbeiters.
Wer soll bleiben, wer darf gehen und wer muss gehen
Meistens melden sich kurz nach der Verkündung erste "freiwillige" Interessenten. Zum einen müssen Geschäftsführung und Führungskräfte entscheiden, wer von denjenigen einen Auflösungsvertrag unterschreiben darf und wer im Unternehmen gehalten werden soll. Außerdem können Führungskräfte darüber hinaus diejenigen ansprechen, die aus ihrer Sicht das Unternehmen verlassen sollten. Und gleichzeitig muss das Management auch die Personen ansprechen, die sie auf jeden Fall im Betrieb halten wollen.
Im Idealfall ist dieser Prozess möglichst zügig nach zwei bis drei Monaten abgeschlossen, denn in dieser Zeit ist die Stimmung im Unternehmen voraussichtlich nicht gut. Es sind teilweise Freunde, zumindest langjährige Kollegen, die das Unternehmen verlassen. Dieser Prozess ist für alle schmerzhaft. Außerdem herrscht Unsicherheit, wer denn nun die Arbeit der bisherigen Mitarbeiter macht, die nicht mehr da sind.
Eine Empfehlung hat sich in der Vergangenheit bewährt: Lassen Sie die Trennungen nach den Erstgesprächen von einem Externen machen. die emotionale Belastung der Betroffenen, der Vorgesetzten und HR ist hoch. Außerdem benötigen Sie große Ressourcen, um die Umsetzung zügig und erfolgreich zu betreiben. Kündigungsgespräche zu führen ist für alle Beteiligten ein sehr emotionales Erlebnis.
Zudem hat das Personalwesen die wichtige Aufgabe, Maßnahmen für die Mitarbeiterbindung zu entwickeln, Teambuildings aufzusetzen sowie die Führungskräfte zu unterstützen. Vor allem geht es darum, den verbleibenden Mitarbeitern deutlich zu machen, dass sie die Leistungsträger sind und in die Entwicklung neuer Themen eingebunden werden. Denn wenn nur noch 90 Prozent der Mitarbeiter da sind, müssen neue, effizientere Prozesse aufgesetzt und Teams umstrukturiert werden. (pg)
- Hilfestellung nach der Kündigung
Unternehmen, die notgedrungen Kündigungen aussprechen müssen, können die Situation gekündigter Mitarbeiter durch Outplacement erleichtern. Lionstep gibt Tipps, wie gutes Outplacement ablaufen sollte. - Das Gespräch suchen
Die Trennung von Mitarbeitern ist weder für den Vorgesetzten, der die Nachricht überbringt, noch für den Betroffenen, der seinen Arbeitsplatz verliert, angenehm. Und dennoch: Dieses Gespräch gehört zur Führungsaufgabe! Fundamental ist eine gute Vorbereitung. Ziel allen Austauschs sollte immer eine faire und wertschätzende Trennung sein. Bereits im ersten Gespräch sollten das weitere Vorgehen und ein möglicher Outplacement-Prozess besprochen werden. - Zügig handeln
Stellen Sie den Mitarbeiter möglichst schnell frei, damit er unmittelbar mit der Neuorientierung beginnen kann. Es gilt den „Abnabelungsprozess“ durch eine faire und konstruktive Trennung zu beschleunigen. Eine intensive berufliche Neuorientierung erfordert volle Konzentration und nimmt mehr Zeit in Anspruch, als ein Full-Time-Job zulässt. - Großzügigkeit zeigen
Bieten Sie Outplacement zusätzlich zur Abfindung an. Der Arbeitnehmer profitiert, da er sehr wahrscheinlich schneller einen neuen Job findet. Der Vorteil für das Unternehmen: Je früher der betroffene Mitarbeiter mit der Suche beginnt, desto schneller ist der Trennungsprozess beendet. So können Restlaufzeiten der Arbeitsverträge verkürzt werden und eine potentielle Neuausrichtung besser gelingen. Outplacement als Zusatzleistung ist zudem für das Image des Unternehmens von Bedeutung. Es zeigt: „We care for you“. - Transparenz schaffen
Es ist wichtig frühzeitig den Betriebsrat einzubeziehen, um den Trennungsprozess aktiv und positiv beeinflussen zu können. Als Sprachrohr der Belegschaft ist der Betriebsrat in jedem Fall an Konzepten interessiert, die die Trennung von einzelnen Mitarbeitern oder einen größeren Personalabbau möglichst verträglich gestalten und berufliche Perspektiven aufzeigen. - Sorgfältige Anbieterauswahl
Wählen Sie den Outplacement-Anbieter mit der gleichen Sorgfalt aus, mit der Sie auch andere Zulieferer oder Dienstleister aussuchen. Der Anbieter muss eine klare Kosten- und Leistungsübersicht haben. Haben Sie hierbei die Leistungsbestandteile mit dem höchsten Mehrwert für den Mitarbeiter im Blick. Fragen Sie gezielt nach orts- und zeitunabhängigen Beratungseinheiten, individuellen Beratungsmöglichkeiten und Beratervielfalt.