Projektteams scheitern oft daran, dass sich die Mitarbeiter verkrachen. Woran liegt das?

Mareike Darrelmann: Jeder Mensch hat innere Strategien, wie er mit Problemen oder Herausforderungen umgeht. Allerdings gehen Menschen davon aus, dass alle anderen genauso denken. Das ist natürlich nicht so, denn jeder Mensch "tickt" etwas anders. Andersartigkeit kann schnell zu Differenzen führen: Ähnlichkeiten ziehen uns an und Unterschiede führen schnell zur Ablehnung. Und so kommt es zum Streit. Eine innere Strategie ist zum Beispiel der Umgang mit Problemen oder Herausforderungen. Hier gibt es vier unterschiedliche Herangehensweisen - also persönliche Präferenzen - diese zu meistern. Wir könnten auch von vier unterschiedlichen Typen sprechen.

Auf diese trifft man natürlich auch in der Projektarbeit. Welche Typen sind das denn?

Mareike Darrelmann: Typ eins ist der Analyse-Typ: Er achtet auf Zahlen, Fakten, Berichte und verweist darauf, aus vergangenen Projekten zu lernen. Er braucht viel Zeit, bevor er loslegt, weil er sich sehr viele Gedanken im Vorfeld macht.

Typ zwei ist der Lösungs-orientierte Typ: Egal, welche Erfahrungen er vorher gemacht hat, er schaut nach vorn. Er hat sofort eine Idee, wie die Lösung aussehen könnte und denkt erst später daran, wie man sie umsetzen kann.

Typ drei ist der Kritiker. Er ist nicht sonderlich beliebt beim Team und ist leider oft als Nörgler verschrien. Er prüft das Budget, die Ideen und Konzepte und sagt immer "Das ist ja schön, aber….". Der Kritiker weist oft auf Probleme hin. Da rasselt er natürlich häufig mit dem Lösungs-orientierten Typ aneinander. Ihm fehlen häufig Möglichkeiten, sich einzubringen.

Typ vier ist der Aktionstyp. Er legt sofort los und will sofort ausprobieren. Er wird hibbelig, wenn er nichts zu tun bekommt. Für ein erfolgreiches Projekt braucht man allerdings alle vier Typen gemeinsam.

Wie gelingt es dem Teamchef, diese vier Typen unter einen Hut zu bringen?

Mareike Darrelmann: Eine Führungskraft sollte zunächst wissen, wer im Team welcher Typ ist. Die meisten Führungskräfte spüren recht schnell - zumindest unbewusst - wo die Stärken ihrer Mitarbeiter liegen. In jedem Meeting ist das sehr gut zu beobachten. Das A und O für ein erfolgreiches Projekt sind der richtige Einsatz der Teammitglieder nach Stärken und die Wertschätzung. Das bedeutet, die unterschiedlichen Eigenschaften auch als Stärke anzuerkennen.

Wie macht man das als Führungskraft?

Mareike Darrelmann: Der Kritiker zum Beispiel zeigt Einsatz: Je mehr er "nörgelt", desto eifriger ist er auf seine Art. Gibt man dem Kritiker die offizielle Funktion des Controllers, akzeptieren ihn auch die anderen leichter. Diese Rolle sollte der Teamchef aber gut kommunizieren. Der Projektleiter kann dafür sorgen, dass sich alle wohlfühlen. Die Herausforderung besteht darin, die einzelnen Strategien zu vereinen. Wenn allerdings alle das Projekt "mit ihrer Methode" beginnen, dann kann es schnell zu Blockaden kommen.

Wie kann ein Projektleiter diese Blockaden vermeiden?

Mareike Darrelmann: Der Projektleiter sollte Teammitglieder ihren Kompetenzen entsprechend einsetzen und fordern. Zum Beispiel kann er dem Analyse-Typ vor Beginn des Projekts eine Rechercheaufgabe geben über vergangene Ergebnisse oder Berichte. Dafür sind die anderen Typen dankbar, und der Analyse-Typ fühlt sich wertgeschätzt, wenn er eine Präsentation halten kann. Damit sagt der Teamleiter: Du bist wichtig und für uns wertvoll.

Und was machen die anderen Typen in dieser Phase?

Mareike Darrelmann: Die Führungskraft muss klar kommunizieren, wer in welcher Phase gefragt ist und dass jeder seinen Beitrag leisten kann und soll. Die Brainstorming-Phase für mögliche Lösungen ist die Stunde des Lösungs-orientierten Typen. Denn hier ist seine Herangehensweise wertvoll. Der Kritiker weiß, dass er gehört wird und zwar dann, wenn sein "Typ" gefragt ist. Damit fällt es ihm leichter, in der kreativen Phase sich mit Einwänden zurückzuhalten, da sie zu einem späteren Zeitpunkt gehört werden. Im Übrigen ist der Aktionstyp ein sehr guter Indikator: Wenn er zappelig wird, dann hält man sich zu lange an einem Thema auf.

Und wie integriert man den Aktionstyp?

Mareike Darrelmann: Ist es ein Langzeitprojekt, sollte der Projektleiter es in Milestones unterteilen und dem Aktionstypen Verantwortung für Teilaufgaben geben. Er könnte etwa Vorgespräche mit dem Kunden führen oder Kontakt zu Agenturen aufnehmen, um Marketing-Maßnahmen abzustimmen.

Und wenn ein Projekt doch mal im Chaos versinkt, was kann eine Führungskraft tun?

Mareike Darrelmann: Streitet sich das Team, liegt das oft daran, dass in dieser Stimmung nur noch auf die Unterschiede geachtet wird. Die Teammitglieder sehen nur noch, was der andere anders und damit falsch macht. Die Distanz untereinander wird immer größer. Jetzt ist es die Aufgabe der Führungskraft, alle wieder an einen Tisch zu bringen. Der Blick aufs große Ganze schafft an dieser Stelle wieder eine gemeinsame Basis. Der Projektleiter sollte den Blick auf das eigentliche - und damit - gemeinsame Ziel lenken: Etwa den Zuschlag vom Kunden zu bekommen. Danach kann das Team sich auch wieder der Diskussion der unterschiedlichen Standpunkte und Herangehensweisen widmen. Dieses Mal allerdings mit einer anderen Grundstimmung.

Gibt es eine Faustregel, wann welcher Typ am besten eingesetzt werden sollte?

Mareike Darrelmann: Nun, in einem Projekt könnte eine mögliche Lösung sein, zuerst eine Analyse zu machen, dann eine Lösung zu suchen, dann den Kritiker zu Wort kommen zu lassen, und dann in Aktion zu gehen. Muss das Produkt sehr schnell am Markt sein, sollte die Reihenfolge geändert werden. Die Aktion muss dann im Vordergrund stehen. Wenn dann etwas schief läuft, hat man nicht genug auf den Kritiker gehört. Besteht das Team allerdings hauptsächlich aus Kritikern und Analysten, geht es eher langsam voran. Wie welche Teams aufgebaut sind, hängt damit auch von der Firmenstruktur, von der Branche oder vom Zielmarkt ab. Das kann man pauschal nicht sagen.

Was, wenn das Team aus weniger als fünf Leuten besteht oder ein Typ fehlt?

Mareike Darrelmann: Der Projektleiter sollte schon darauf achten, dass im Team möglichst alle Typen vertreten sind. Aber: Jeder von uns hat neben seiner bevorzugten Präferenz auch die Anlage, die anderen Strategien einzusetzen. Die Führungskraft kann dann die Zweitstärke anzapfen. Außerdem: Als Führungskraft muss man nicht alles selbst machen. Es reicht zu wissen, wer es kann. Der Projektleiter ist dann eher Moderator.