Ein Business Intelligence Competency Center (BICC) ist derjenige Bestandteil einer BI-Strategie, der die BI-Organisation umfasst. Diese Komponente wird in Unternehmen jedoch häufig vernachlässigt. Oft ist sie auch historisch gewachsen und deshalb nicht systematisch entwickelt worden. Die Folge: Bei der Umsetzung von BI-Projekten kommt es oft zu Problemen. Das müsste nicht sein, denn Unternehmen, die bereits auf eine lange BI-Historie zurückblicken, könnten ihre BI-Tätigkeiten mit wenigen organisatorischen Änderungen in einem BICC fokussieren.

Das BICC als funktionale Schnittstelleneinheit

Wie aber ist ein BICC genau definiert? Grundsätzlich kann ein solches Center als funktionale Schnittstelleneinheit betrachtet werden, womit die organisatorische Verknüpfung zu einer BI-Strategie koordiniert wird. Die BI-Strategie wiederum definiert in diesem Zusammenhang die ganzheitliche Planung von BI-Initiativen und -Projekten, abgeleitet aus der unternehmensbezogenen Geschäftsstrategie. Jede BI-Strategie lässt sich dabei in vier zentrale Bereiche unterteilen, die von einem BICC abgedeckt werden müssen: Bezogen auf Business Intelligence sind dies

• Architektur,

• Projekte,

• Infrastruktur und

• Organisation (Governance).

Die Rolle eines BICC beschränkt sich nicht auf die Steuerung und Priorisierung von BI-Aktivitäten, sondern umfasst auch die Zuordnung von Ressourcen und die Festlegung von Standards und Technologien.

Die Entwicklung eines BICC bedarf eines organisatorischen Rahmenwerks. Dafür sind grundsätzlich zwei Szenarien denkbar. Zum einen die Variante einer formellen Organisationsstruktur mit zugewiesenen Mitarbeitern und separatem Management (zentrales BICC); als Alternative bietet sich eine virtuelle Struktur an, in der die Teammitglieder nach wie vor ihren Primärorganisationen zugeordnet sind, jedoch einen zusätzlichen Verantwortungsbereich in einem unternehmensweiten BICC erhalten (virtuelles BICC).

Hybrid-Variante verspricht mehr Erfolg

Die Erfahrungen, die das IT-Beratungshaus Camelot ITLab im Rahmen verschiedener Kundenprojekte gewonnen hat, zeigen allerdings, dass es notwendig ist, eine Hybrid-Variante aus beiden Modellen einzusetzen. Diese Variante wiederum muss im Detail den individuellen Voraussetzungen im Unternehmen angepasst werden. Konkret betreffen diese spezifischen Stellschrauben die Strukturierung des hybriden BICC, die Zahl der Mitarbeiter sowie die Verantwortlichkeiten der einzelnen Rollen. Besonderes Augenmerk ist sowohl auf eine optimale Interaktion der einzelnen Rollen als auch auf die interne Kommunikation der BI-Aktivitäten zu legen.

Die Hybrid-Variante besteht aus zwei Instanzen auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen: einem zentralen BICC, das als Koordinationsstelle dient, sowie mehreren Business Delegation Units (BDUs), die auf Divisionsebene als Volldienstleister für BI-Themen agieren. Entsprechend der Zahl der Divisionen sollte jeweils eine BDU gebildet werden, um horizontal wie vertikal eine Schnittstelle zu haben.

Organisation eines hybriden BICC

Das zentrale BICC weist in diesem Fall meist nur aus zwei Rollen aus, nämlich einen sogenannten BICC-Verantwortlichen sowie einen BI-Architekten. Dabei können die einzelnen Rollen auch mehrere Personen umfassen, falls die Entscheidungsverantwortung verteilt werden soll. Das zentrale BICC fungiert als Koordinationsstelle zwischen Management (CIO) und Business (BDU). Die BDUs umfassen eine Vielzahl von Rollen, da das Anforderungsspektrum vielschichtiger ist und mehr Aufgaben bewältigt werden müssen. Sie bilden den direkten Kontakt zum Business und können damit die fachlichen Anforderungen genauer einschätzen, als dies auf einer übergeordneten Ebene möglich wäre. Die jeweilige Rollenausprägung der BDUs hängt sowohl von der Ausgangssituation im Unternehmen als auch vom Anforderungsprofil ab. Eine modulare Gestaltung ist mit dem Hybrid-Ansatz jederzeit möglich.

Die Abstimmung der verschiedenen BI-Instanzen erfolgt in regelmäßigen Abständen. Sie ermöglicht die einfache Priorisierung der Tätigkeiten, eine optimierte Verteilung der vorhandenen Ressourcen und schließlich auch eine gesteigerte Transparenz.

Zudem verbessert dieser Ansatz die Kommunikation, da ein interdisziplinärer Informationsfluss aus den Abteilungen heraus bis zur Koordinationsstelle (Central BICC) und darüber hinaus bis zum Management gewährleistet wird. Auch wenn durch die beschriebene Zusammensetzung BI-Rollen in verschiedenen Bereichen potenziell parallelisiert werden, zeigt die Erfahrung, dass der Ansatz sowohl den Bedürfnissen von historisch gewachsenen als auch von jungen BI-Strukturen in einem Unternehmen entspricht. Demnach wird eine strukturelle BI-Transformation in Anlehnung an die unternehmensweite BI-Strategie deutlich vereinfacht.

Einführung eines BI-Kompetenzzentrums

Unabhängig vom gewählten Szenario lässt sich der Prozess zur Einführung eines BICC in drei Phasen unterteilen.

1. Planung

Die Planung eines BICC sollte generell unter zwei Aspekten erfolgen: der Organisationsplanung und der Projektplanung. Die entscheidenden Aspekte für die Planung und Einführung eines BICC sind wiederum in fünf übergreifende Bereiche unterteilt, nämlich

• Teilhaber,

• Budget und Ressourcen,

• Zeitplan,

• Ergebnisse und

• Kommunikation.

Für jeden dieser Bereiche muss in der Folge eine Teilplanung auf granularer Ebene erstellt werden, und zwar sowohl für die Organisations- als auch die Projektplanung.

Die Organisationsplanung fokussiert sich im ersten Schritt auf die Analyse der aktuellen Situation. Ausgangspunkt ist die Definition der organisatorischen Spezifika und ihrer Defizite. In der Folge ist es wichtig, einen spezifischen Soll-Zustand festzulegen, indem klare Ziele formuliert werden. Dazu sollte mindestens ein Pfad gezeigt werden, auf dem sich das gewünschte Ergebnis erreichen lässt. Abschließend ist es erforderlich, die gezeigten Alternativen mit einem Bewertungsraster zu evaluieren und einen Aktionsplan abzuleiten, und zwar abhängig von der künftigen BICC-Form (Organisation und BICC-Typ).

2. Ableitung eines BICC-Typs und einer geeigneten Organisationsform

Neben den funktionalen Anforderungen, vorgegeben durch die BI-Strategie und BI-Geschäftsprozesse, legt die bereits existierende Organisationsstruktur größtenteils den künftigen Aufbau eines BICC fest. Dementsprechend erfolgt die Entwicklung einer potenziellen Struktur in drei Schritten:

a) Definition von möglichen Organisationsformen eines BICC

b) Bewertung dieser Varianten anhand vordefinierter Kriterien (Nutzenanalyse)

c) Auswahl der Variante mit dem höchsten Ergebnis

Die Nutzenanalyse, die bei der Beurteilung zum Einsatz kommt, wird im Vorfeld in Kooperation mit einem Strategiekomitee erarbeitet. In diesem Rahmen sollten die Ausprägung und Gewichtung der einzelnen Bewertungskriterien festgelegt werden.

3. Einführung eines BICC

Die Einführung eines BICC erfolgt parallel zu seiner Entwicklung. Neue organisatorische Einheiten werden teilweise parallel eingerichtet. Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden Schritt für Schritt übertragen, individuelle Prozesse angepasst. Die Übergangsphase ist beendet, wenn alle alten Aktivitäten entweder abgeschlossen oder migriert sind. Diese Phase ist geprägt von personenbezogener Unsicherheit. Daher spielen hier Change-Management und die interne Unternehmenskommunikation eine entscheidende Rolle.

Ein Scheitern bei der Umsetzung eines BICC ist keine Seltenheit, da die vorhandenen Hürden in bestehenden Strukturen häufig unterschätzt werden. Ein bedeutendes Hindernis liegt meist in historisch gewachsenen und somit festgefahrenen BI-Organisationen, die wegen ihres Erhaltungstrieb wenig Raum für Entwicklung bieten. Weitere Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines BICC sind:

• BI-Sponsorship auf allen Entscheidungsebenen (von CIO bis BI- Endnutzer).

• Berücksichtigung und Einarbeitung unternehmenspolitischer Gegebenheiten in das Design eines BICC (enge Zusammenarbeit zwischen Business & IT/Governance).

• BI-Kommunikation - regelmäßige Abstimmung aller Interessensvertreter (Management, Business & IT/Governance).

• Ausreichend Personal für die Umsetzung eines BICC

Fazit

Die Etablierung eines BI Competency Center ist eine zentrale Entscheidung für ein Unternehmen. Trotzdem löst sie nicht automatisch alle Probleme. Langjährige Erfahrungen zeigen deutlich, dass es dafür keinen generischen Ansatz geben kann. Der beschriebene Best-Practice-Ansatz ist aber ein stetiger Entwicklungsprozess, der leicht an die individuellen Gegebenheiten angepasst werden kann und Leitlinien für die Weiterentwicklung der BI-Organisation vorgibt. (pg)