Orla Daly kam im März 2022 als CIO zu Skillsoft, einem Hersteller von Lernsoftware. Ihr Auftrag: vom ersten Tag an sowohl die betriebliche Effizienz als auch die Transformation voranzutreiben. Um diese Ziele zu erreichen, erstellte Daly eine längere Liste mit Aufgaben, die sie schnell erledigen wollte. Sie musste die Prozesse ihres neuen Arbeitgebers und dessen Strategie im Detail verstehen, die aktuelle Technologielandschaft erfassen und die Talente in ihrem Team beurteilen. Darüber hinaus wollte sie all diese Informationen nutzen, um herauszufinden, was sich ändern muss und wie man es ändern kann.

"Es ging im Kern darum, herauszufinden, wo wir stehen, damit ich einen Plan für die Zukunft formulieren konnte", sagt Daly, die bereits neue Schulungsprogramme ins Leben gerufen hat, um Qualifikationslücken zu schließen, insbesondere im Hinblick auf die Datenkompetenz, die zur Unterstützung der digitalen Transformation erforderlich ist. Außerdem hat sie IT-Projekte gemäß ihrer Wirkung auf geschäftliche Prioritäten geordnet. Beides sind Maßnahmen, die Daly dabei helfen sollen, Glaubwürdigkeit und eine echte Partnerschaft mit ihren Führungskollegen aufzubauen. "Es geht darum, die IT für den langfristigen Erfolg zu rüsten", fügt die CIO hinzu.

Nach den Flitterwochen zählt es

Wie bei den meisten Führungskräften sind die Flitterwochen für CIOs recht kurz. Und danach haben neue IT-Leiter wie Daly wenig Zeit, einen positiven Eindruck zu hinterlassen, Allianzen zu bilden und Pläne für den Erfolg auszuarbeiten. Im Folgenden berichten mehrere erfahrene IT-Führungskräfte über wesentliche Aufgaben, die neue CIOs in ihrem ersten Jahr erledigen sollten, um den Grundstein für künftige Erfolge zu legen.

Nehmen Sie sich Zeit zum Zuhören

CIOs wissen schon seit Jahren, dass sie solide Kommunikationsfähigkeiten brauchen, um erfolgreich zu sein. Helen Norris, CIO der Chapman University in Kalifornien, ist der Meinung, dass sie als CIO genauso viel zuhören wie reden muss - wenn nicht sogar mehr. Daher hat sie sich zu Beginn ihrer Tätigkeit auf eine Zuhör-Tour begeben. "Ich glaube nicht, dass es sinnvoll ist, einfach loszulegen und zu sagen, was zu tun ist", berichtet Norris. "Man muss sich anhören, was die Leute in der gesamten Organisation sagen, und ihre Prioritäten erfahren. Die Leute begrüßen es wirklich, wenn man ihnen zuhört. Man muss ihnen die Möglichkeit geben, wirklich offen zu sprechen, und man muss sich darauf einstellen, Beschwerden zu hören. Aus dem, was man erfährt, kann man einen strategischen Plan entwickeln."

Beziehungen in der Organisation umgestalten

Als Norris bei Chapman anfing, stand die IT-Abteilung "im Hintergrund, sie war eine Versorgungseinrichtung". Die Universitätsleitung erkannte, dass die IT-Abteilung die Kernaufgaben der Schule nicht ausreichend unterstützte, und gab ihr den Auftrag, die akademischen Abteilungen besser einzubinden. Um dies zu erreichen, musste Norris auf Abteilungsleiter zugehen, die die IT bisher nur als zweitrangig betrachtet hatten, und das Verhältnis verbessern. Diese Art des Beziehungsaufbaus sei entscheidend für jeden CIO, der als Führungskraft und gleichberechtigter Partner in der Führungsetage angesehen werden will, sagt Norris.

"Bei allen Management-Positionen geht es um Menschen und Beziehungen. Für einen CIO ist es besonders wichtig, umzudenken, weil wir aus dem technischen Bereich kommen und manche Leute immer noch der Ansicht sind, dass CIO eine technische Rolle ist", erklärt sie. "Aber wir machen Technologie nicht um der Technologie willen, oder wir sollten es zumindest nicht tun. Wir machen Technologie, um die Erfahrungen der Studenten, der Kunden oder der Mitarbeiter zu verbessern, und deshalb geht es wirklich um die Menschen."

Vertrauen aufbauen

Dr. George F. Claffey Jr., CIO und Interim-Vizepräsident für institutionelle Förderung und strategische Partnerschaften an der Central Connecticut State University, sagt, dass auch er sich auf das Zuhören und den Aufbau von Beziehungen konzentriert. Der Aufbau von Vertrauen ist für ihn eine wesentliche Erweiterung dieser Arbeit. "Niemand wird Vertrauen in Ihre Agenda haben, wenn Sie nicht vertrauenswürdig sind", sagt er.

Um Vertrauen aufzubauen, erkennt Claffey die Herausforderungen anderer an und arbeitet daran, sie zu lösen. "Wir helfen ihnen, zu gewinnen", sagt er. Daher nimmt er auch an Besprechungen anderer Abteilungen teil und zeigt echtes Interesse an deren Zielen, damit sie sehen, "dass ich mich nicht nur für die IT interessiere, sondern für alles, was damit zusammenhängt".

Die Prioritäten des IT-Portfolios überdenken

Laut CIO Daly von Skillsoft können die Konzentration auf die wichtigsten Themen und die technische Unterstützung der Business-Prioritäten dafür sorgen, schnell Glaubwürdigkeit zu schaffen und den Wert der IT zu demonstrieren. Dieser Fokus kommt jedoch nicht von ungefähr - neue CIOs sollten nicht davon ausgehen, dass ihre geerbten Arbeitsportfolien die richtigen Projekte priorisiert haben. Daly überprüfte daher die IT-Landschaft, um sicherzustellen, dass sich ihr Team zuerst auf die wichtigsten Probleme konzentriert.

Daniel Sanchez Reina, der sich als Vice President beim Marktforschungsunternehmen Gartner mit den Themen CIO-Führung, Unternehmenskultur und Mitarbeiter beschäftigt, meint, dass CIOs diesen Prozess als Gelegenheit sehen sollten, den Wert dieser Projekte für das Unternehmen herauszustellen. Er rät neuen CIOs, Vorhaben nach ihrem Nutzenversprechen zu positionieren und sogar umzubenennen, um zu zeigen, dass sie sich auf den Einsatz von Technologie konzentrieren, um Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Achten Sie auf die Qualifikationslücke

Um von Anfang an erfolgreich zu sein, müssen CIOs laut Jim Hall, CEO des Beratungsunternehmens Hallmentum, "die richtigen Leute haben, die zur richtigen Zeit mit den richtigen Skills die richtigen Dinge tun". Um dies sicherzustellen, sollten CIOs ihre Teams frühzeitig bewerten, um Qualifikationsdefizite bei einzelnen Personen und in Teams zu ermitteln. Darauf basierend werde festgelegt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die richtigen Mitarbeiter und Fähigkeiten zur richtigen Zeit einzusetzen.

Koppeln Sie Ihre Strategie mit dem Business

Erfahrene IT-Führungskräfte sagen, dass neue CIOs sich in dieser Phase, in der sie alles kennenlernen, nicht zu viel Zeit lassen dürfen. Sie müssen diese Informationen schnell nutzen, um eine Strategie zu entwerfen, mit der sie die Ziele erreichen können, für die sie eingestellt wurden. "Nach diesen ersten 100 Tagen sollten Sie einen roten Faden für Ihre Arbeit entwickeln", sagt Claffey. "Dann ist es an der Zeit, über Ihren Plan zu sprechen."

Nach einem Treffen mit den Leitern der Geschäftsbereiche, Gesprächen am runden Tisch mit den Mitarbeitern sowie einer Überprüfung der IT-Landschaft einschließlich des Projektportfolios hat Daly von Skillsoft ihren Plan für das weitere Vorgehen entworfen und mit der Umsetzung begonnen. Dazu gehören Schulungen und Weiterbildungen rund um das Thema Daten, die sie als notwendige Komponente für die digitale Transformation ansieht, sowie eine Initiative namens "North Star", die darauf abzielt, Fähigkeiten für wichtige Geschäftsprozesse bereitzustellen.

Legen Sie Ihre Erwartungen an IT-Führungskräfte fest

CIOs übernehmen oft ein Management-Team, wenn sie in ein neues Unternehmen eintreten, und damit auch dessen Entscheidungs- und Verantwortungsstruktur. Als neuer Abteilungsleiter "müssen Sie herausfinden, welche Entscheidungen Manager selbständig treffen können, welche vom CIO getroffen werden müssen und wie Sie diese bewerten werden", sagt Michael Spires, Principal beim Beratungsunternehmen The Hackett Group.

Er argumentiert, dass dies ein besonders wichtiger Schritt für CIOs sei, die aus den eigenen Reihen befördert wurden - sie müssten sich daran gewöhnen, der Chef derjenigen zu sein, die einst ihre Kollegen waren. "Machen Sie sich klar, dass sich die Beziehung geändert hat, und formulieren Sie daher Ihre Erwartungen an Ihre ehemaligen Kollegen deutlich."

Benennen Sie einen Stellvertreter

Ein CIO, der ein erfolgreicher strategischer Partner ist, kann sich nicht gleichzeitig um die alltäglichen operativen IT-Anforderungen kümmern, sagt Sanchez Reina, "denn wenn der CIO versucht, alle alltäglichen Probleme zu lösen, kann er sich nicht mehr den strategischen Aktivitäten widmen". Um diese Zwickmühle zu vermeiden, rät Sanchez Reina neuen IT-Leitern, einen Stellvertreter zu ernennen, der die taktische Arbeit übernimmt.

CIOs in großen Unternehmen können eine spezielle Stellvertreterposition einrichten und besetzen, während CIOs in kleineren Unternehmen solche Aufgaben wahrscheinlich zu einer bestehenden Funktion hinzufügen müssen. "Es handelt sich dabei vielleicht nicht um eine formelle Rolle", fügt Sanchez Reina hinzu, "aber der CIO braucht immer eine rechte Hand". Die ernannte Person sollte pragmatisch und entscheidungsfreudig sein, so Sanchez Reina, und darf sich nicht einen Monat Zeit lassen, um eine Entscheidung zu treffen. Auch sollten es eher kundenorientierte als technisch versierte Mitarbeiter sein. Und sie sollten großzügig mit ihrer Zeit umgehen: "Es muss eine Person sein, die nie sagt: 'Das ist nicht meine Aufgabe.'"

Bestimmen Sie den Platz des CIO in der Hierarchie

Der CIO sollte eine Position auf C-Level sein, aber manchmal wird er von anderen Führungskräften nicht so angesehen. Und selbst wenn dies der Fall ist, könnte der CIO feststellen, dass seine Autorität von anderen Mitgliedern des Führungsteams beschnitten oder untergraben wird, sagt Berater Hall. "Der CIO sollte die volle Autorität über die IT haben, aber in manchen Unternehmen ist das nicht der Fall."

Dafür gibt es viele Gründe "Vielleicht sind Sie jemandem unterstellt, der früher diese CIO-Rolle innehatte, und dieser wird die Verantwortung für die IT übernehmen, egal was Sie tun. Oder es gibt einen Manager, der aus historischen Gründen Autorität beansprucht. Und selbst wenn der CIO die volle Autorität hat, können andere Einfluss auf die IT haben", erklärt Hall. "Machen Sie sich also klar, wie weit Ihre Befugnisse wirklich reichen."

Neue CIOs sollten herausfinden, ob andere Führungskräfte die Macht des CIOs an sich reißen könnten, und - zumindest kurzfristig - einen Weg finden, diese Situation zu vermeiden. Das Ziel muss laut Hall sein, trotz aller Hindernisse oder Behinderungen durch andere weiterhin Erfolge erzielen zu können. "Das ultimative Ziel ist es, dass der CIO die gesamte Autorität in seine Rolle als CIO einbringt", sagt er. "Aber kurzfristig muss der CIO vielleicht mit anderen Führungskräften zusammenarbeiten."

Identifizieren Sie Einflüsse im Top-Management

Neue CIOs tun gut daran, die Führungskräfte zu identifizieren, die den größten Einfluss auf den CEO haben. "Einflussreich bedeutet, dass der CEO auf diese Leute hört", sagt Sanchez Reina. Diese Personen zu identifizieren und ihre Visionen für das Unternehmen zu verstehen, kann Einblicke in die Denkweise und die Werte des CEO geben, sagt er - Einblicke, die CIOs dabei helfen können, ihre eigene Roadmap, ihr strategisches Denken und ihre vorrangigen Projekte zu gestalten. CIOs können diese Übereinstimmung auch hervorheben, um die Zustimmung dieser Führungskräfte und letztlich aktive Befürworter zu gewinnen.

Holen Sie sich einen Verbündeten aus dem Vorstand

Rick Pastore, Senior Director und Technology Research Advisor bei The Hackett Group, empfiehlt neuen CIOs, sich einen Verbündeten unter den Vorstandsmitgliedern zu suchen, indem sie ein technikorientiertes Vorstandsmitglied identifizieren und engagieren. Diese Beziehung kann dem CIO helfen, die Ansichten des Vorstands über die Strategie und die Zukunft des Unternehmens besser zu verstehen und sich ihnen anzuschließen.

Erkennen und beheben Sie Probleme

"Finden Sie heraus, wo Ihre operativen Herausforderungen liegen, sei es bei der Projektabwicklung, bei Ausfällen oder in anderen Bereichen. Prüfen Sie dann, ob die verantwortliche Person einen rationalen Grund dafür hat, ob sie einen Plan hat, um das Problem zu lösen, oder ob sie darauf wartet, dass ihr jemand sagt, was zu tun ist", sagt Spires und fügt hinzu: "Sie können ein solches Problem nicht einfach so stehen lassen, weil es Ihre Glaubwürdigkeit mindert."

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com.