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Niemand steckt gerne in Konflikten fest oder stellt sich ihnen bereitwillig. Als Projektmanager hat man allerdings nicht nur die Aufgabe, Projekte erfolgreich ohne Wenn und Aber abzuschließen, sondern auch die im Projektverlauf aufkommenden Konflikte zu klären. Das ist keine leichte Aufgabe. Es gibt Mitarbeiter, die bei jedem Thema unterschiedlicher Meinung sein können und Teams, die mehr über Zuständigkeiten als über Lösungen diskutieren. Das kann für Projekte zum Risiko werden. Wer Projekte auf Kurs halten möchte, braucht dazu die passende Strategie.
Konfliktlösung in der VUCA-Welt
Wir leben in einem VUCA-Umfeld, das geprägt ist von Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (ursprünglich aus dem Englischen: VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Aufgaben werden komplexer und Probleme unvorhersehbarer. Sie zu meistern erfordert Teamwork von Mitarbeitern, Teams und Abteilungen. Das ist nicht selbstverständlich.
Deutlich zeigt sich das oftmals in der Zusammenarbeit mehrer Abteilungen über Ticketsysteme. Vieles erinnert an ein Tennisspiel: Ziel ist es, das Ticket in das Spielfeld der anderen Abteilung zu bringen. So werden IT-Tickets zwischen den Abteilungen hin- und hergespielt mit den Worten "Wir sind nicht zuständig". Begrenzt wird das Spielfeld durch die Zuständigkeiten der jeweiligen Abteilung. Sind sich diese uneinig, ob eine Aufgabe noch in den Zuständigkeitsbereich fällt, wird an das Management eskaliert. Das agiert als Linienrichter und trifft die finale Entscheidung über Sieg oder Niederlage. Diese Art der Zusammenarbeit ist anstrengend und weder effektiv noch effizient. Über die Zeit hinweg können sich so Unzufriedenheit, Frust und Ärger aufstauen und sich in Diskussionen entladen, die den sachlichen Boden verlassen. Das ist ein idealer Nährboden für Projektverzögerungen.
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Mediation und insbesondere der transformative Mediationsansatz kann Projektmanagern helfen, handlungsfähig zu bleiben. Wie? Ganz einfach: durch Empowerment und Recognition. Simon Sinek, ein erfolgreicher Visionär und Unternehmensberater, beschreibt Empowerment wie folgt: "Leadership is about empowering others to achieve things they didn't think possible". Und das trifft es auf den Punkt. Am erfolgreichsten sind Führungskräfte, die andere in die Lage versetzen, ihre Konflikte selbst zu lösen. So kann sich das ständige Tauziehen in ein kooperatives Miteinander verwandeln und die Zusammenarbeit pragmatischer, produktiver und vor allem kundenorientierter werden. Die bestmöglichen Ergebnisse erzielen Projektmanager, wenn sie dabei gewisse Fähigkeiten mitbringen.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Servant Leadership - Definition
Ein Servant Leader dient seinen Mitarbeitern, dem Kunden und dem Unternehmen. Mit seiner Dienstleistungsorientierung stellt er das bisherige Führungsverständnis auf den Kopf. Die werteorientierte Führungshaltung wird auch hierzulande in Unternehmen immer populärer. Die wichtigsten fünf Charakteristiken der Servant Leadership sind:
Empathie und aktives Zuhören
Bewusstsein schaffen
Voraussicht haben
Wachstum ermöglichen
Gemeinschaft erzeugen
Diese Eigenschaften helfen bei dem Auftreten und der Lösung von Konflikten, vor allem, wenn man eine neutrale Position behält. Und sollte der Servant Leader doch vor einer scheinbar undurchdringlichen Wand stehen, hilft die transformative Mediation.
Servant Leadership - Best Practices
Die transformative Mediation hat das Ziel, Konflikte systematisch zu lösen und Beziehungen zu stärken. Im Konflikt führen folgende fünf Praktiken am besten zu nachhaltigem Erfolg:
Eigenverantwortung stärken: Sehen Sie die Konfliktbeteiligten als Experten in eigener Sache. Es ist nicht die Aufgabe des Projektleiters, die Verantwortung für die Konfliktlösung zu übernehmen. Im Gegenteil: Befähigen Sie andere, Konflikte selbst zu lösen. Geben Sie den Konfliktparteien die Zügel für das Ergebnis selbst in die Hand.
Ressourcenorientierte Haltung: Denken Sie ressourcenorientiert. Alle Beteiligten sind selbst in der Lage, sich aus einer Situation zu befreien, die sie sich selbst eingebrockt haben. Doch um sich selbst aus der Situation herauszumanövrieren, brauchen sie neue Denkmuster und Perspektiven. In diesem Fall agiert ein Mediator oft als Wegbereiter, um Stärken zu aktivieren.
Allparteilichkeit: Seien Sie nicht nur neutral, sondern versuchen Sie, die Perspektiven der verschiedenen Interessengruppen tiefgreifend zu verstehen. Erkennen Sie die jeweiligen Probleme, Wünsche und Bedürfnisse. Allparteilichkeit haben Sie erreicht, wenn sie erkennen, dass jeder aus seiner Perspektive heraus Recht hat.
Kooperation fördern: Schaffen Sie ein Umfeld, das lösungsorientierte Diskussionen und kooperatives Verhalten ermöglicht. Das gelingt Ihnen, indem Sie die Parteien dabei unterstützen, die Situation des Gegenübers nachvollziehbar zu machen. Verstehen schafft Verständnis. Verständnis schafft Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage für Kooperation.
Das große Ganze verstehen: Anstatt vorschnell der Meinung zu sein, die Ursache eines Konfliktes vermeintlich zu kennen, nehmen Sie das gesamte System unter die Lupe. Wie und weshalb ist der Konflikt entstanden? Welche Verhaltensmuster haben zu dem Problem in welchem Zusammenhang geführt? Seien Sie in der Lage, Wechselwirkungen zu erkennen und zu berücksichtigen. Vor allem in unserer komplexen Welt ist es wichtig, sich ein ganzheitliches Bild einer Situation zu verschaffen, um vorausschauend handeln zu können.
Spannt man nun den Bogen zurück zum Anfang, wird offensichtlich, warum ein transformativer Ansatz für eine effektive Konfliktlösung in der VUCA-Welt unerlässlich ist. Erst wenn wir den Konflikt mit dem passenden Werkzeug bearbeiten, sind wir in der Lage, die beste Lösung zu finden. (pg/fm)