Das Stammhirn steuert unbewusst unser Verhalten und lebt dabei mit all seinen lieb gewonnenen Gewohnheiten in der Vergangenheit. Das heißt in der Praxis, dass unser Bedürfnis nach einem vertrauten Lebensraum, Handlungsabläufen und Sicherheit noch immer starke Motivatoren sind.
Hat nicht jeder schon einmal die Erleichterung gespürt, wenn er in Stresssituationen auf vertraute Routinehandlungen zurückgreifen konnte? Aus diesem häufig angewandten Verhaltensmuster ergibt sich auch bei IT-Projekten ein erhöhter Bedarf an Begleitung innerhalb von Change-Prozessen.
Foto: PhuShutter - shutterstock.com
Neue Technik heißt Paradigmenwechsel für Mitarbeiter
Organisatorische Veränderungen sind nicht nur bei der Einführung neuer Cloud-Dienste notwendig, wenn auch in diesem Fall wie zum Beispiel beim Aufbau von virtuellen Teams und Telearbeitsplätzen ein besonderes Augenmerk auf den Change-Prozess gelegt werden muss. Selbst bei scheinbar einfachen Lösungen, wie beispielsweise der Etablierung eines internen Ticketsystems, muss sich ein Paradigmenwechsel bei den Mitarbeitern vollziehen. Hier gilt es, die Anwender mitzunehmen. Es fällt ihnen oft schwer, auf die gewohnten Anrufe beim Service zu verzichten und stattdessen eigenständig Tickets einzustellen. Beim direkten Anruf konnte man doch noch nebenbei ein "Schwätzchen" mit dem Kollegen von der internen IT-Abteilung halten. Das fällt beim online Einstellen eines Tickets schwer.
Spannung zwischen IT- und Fachabteilung
Sie glauben nicht, dass Anwender so ticken? Dann sehen Sie sich mal in die Fachabteilungen des deutschen Mittelstandes um und nehmen Sie das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter näher unter die Lupe. Oftmals ist die enge Zusammenarbeit zwischen der internen IT und den Fachbereichen immer noch eine sehr große Herausforderung für beide Seiten.
Kern- und Kommunikationsprozesse unterstützen
Das liegt häufig am mangelnden gegenseitigen Verständnis, denn die Fachabteilungen verfügen nach eigener Aussage häufig über zu wenig technisches Know-how. Deshalb ist die interne IT aufgefordert, durch IT-Services nicht nur die Kernprozesse, sondern auch die Kommunikationsprozesse und dadurch letztendlich die Betriebsabläufe besser zu unterstützen. Zumal immer mehr Fachabteilungen in Zukunft über eigene IT-Budgets verfügen werden.
Dabei sollten folgende Fehler bei der Einführung neuer Technologien vermieden werden:
1. Fehlen von Executive Sponsorship. Wenn das Management nicht sichtbar hinter dem Change-Prozess der neu eingeführten Technik steht, ist ein Scheitern des Projektes wahrscheinlich.
2. Unrealistische Erwartungen seitens der Fachabteilungen. Daran scheitern im Übrigen viele CRM-Projekte.
3. Unzureichende oder unehrliche Kommunikation. Beides kommt aufgrund des Erfolgsdrucks auf Projekte sehr oft vor.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Hilfreiche Kommunikationsmittel für die IT
Als interne IT-unterstützte Kommunikationsbeschleuniger bieten sich folgende Tools an:
• Business Chats,
• Wikis,
• Communities,
• Podcasts,
• Blogs,
• Webinare,
• Diskussionsforen und
• Videocasts.
Besonders für die Anwender werden durch Beachtung des Change-Prozesses fließende Übergänge ohne Wissensverlust, Irritationen und Veränderungsängste geschaffen. Das wiederum bedeutet Akzeptanz und Praxistransfer bei den Nutzern sowie in neu zu etablierenden Prozessen. Durch die fachliche Expertise, aus der IT-Abteilung einerseits und aus dem praktischen Wissen der (externen) Change Manager andererseits , ist ein bestmöglicher und kontinuierlicher Wissenstransfer mit sinnvoller Integration neuer IT-Lösungen und somit eine erfolgreiche Projektrealisierung gewährleistet. (pg)