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Früher war alles besser. Wer kennt diesen Satz nicht? Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fühlt sich unwohl, sobald Veränderungen auftreten - sei es privater oder beruflicher Natur. Heute ist Veränderung jedoch ein steter Begleiter. Wir brauchen diese Veränderung auch, um uns weiterzuentwickeln und neue Wege zu gehen, die zuvor noch unentdeckt waren. Bereits Charles Darwin erkannte die Bedeutung von Veränderung: "It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one most adaptable to change". Und in der agilen Unternehmenswelt heißt das: Wer stehen bleibt, beginnt rückwärts zu gehen und gibt der Konkurrenz das Zepter in die Hand.
Der englische Begriff steht laut Gablers Wirtschaftslexikon für "laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen". Allein die Tatsache, dass neue Jobprofile, zusätzliche Studiengänge und Weiterbildungen für Change Management geschaffen werden, zeigt die zunehmende Bedeutung dessen.
Jedoch sind nicht immer alle Mitarbeiter bereit, ohne zu zögern neue Wege mitzugehen. Sie wünschen sich den ursprünglichen Zustand beizubehalten, denn das Unbekannte macht Angst. Rein evolutionstheoretisch sehr gut nachzuvollziehen. Warum die Höhle verlassen, wenn man nicht weiß, was draußen auf einen wartet?
Projektmanagement - die Anzeichen des Scheiterns
An strategischen Wendepunkten ist das Buy-In der Mitarbeiter das A und O. Bleibt es aus, ist das Projekt in Gefahr. Typische Fehler von Führungskräften sind Foliensätze mit Transformationsbekenntnissen, ohne sie aktiv vorzuleben. Man verschanzt sich hinter neuen Buzzwords, ohne zu verstehen was sie bedeuten. Oder es werden im Trend liegende Methoden und Techniken eingeführt, ohne zu hinterfragen, ob diese zur eigenen Situation passen. Das schürt das Misstrauen der Mitarbeiter und treibt negative Reaktionen voran. Jetzt ist es Zeit, die Situation zu hinterfragen, bevor das Projekt zu scheitern droht. Achten Sie auf die Anzeichen:
Ihre Kollegen streiten öfter und Diskussionen werden lauter? Konflikte entstehen oft aus unbefriedigten Bedürfnissen heraus und einem Mangel an Klarheit, Orientierung und Transparenz. Anstatt sich mit dem Wesentlichen auseinanderzusetzen und an einem Strang zu ziehen, gehen sich Kolleginnen und Kollegen nun gegenseitig an.
Hören Sie öfter den Spruch: "Wir haben keine Probleme!" Dann sollten Sie wachsam sein, denn das ist ein klassischer Fall von Verdrängung oder Verleugnung. Die Mitarbeiter möchten sich nicht mit dem neuen Sachverhalt auseinandersetzen, weil sie entweder davon ausgehen, dass "das" schon vorbeigeht, wie alles davor auch. Oder weil sie ignorieren, dass sie eine aktive Rolle in dieser Veränderung spielen. Sie möchten keine Verantwortung übernehmen und halten sich lieber raus.
Vor allem verdeckter Widerstand ist bedrohlich. Selten ist er eindeutig erkennbar und häufig ist er den ausübenden Personen selbst nicht bewusst. Oft wird er dadurch aber zu einem unkalkulierbaren Risiko für Transformationsprojekte. Werden Sie hellhörig, wenn bereits getroffene Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden, angenommene Aufgaben zurückdelegiert und Verantwortungsbereiche von Ihnen eingeteilt werden müssen, weil sich niemand mehr freiwillig meldet. Proaktivität wird zum Fremdwort. Nebensächliches und Sonderfälle werden endlos diskutiert. Doch dort, wo Kommunikation notwendig wäre, wird geschwiegen.
Man kann das Ruder aber dennoch rumreißen, bevor man gegen einen Eisberg fährt. Es bedarf nur des richtigen Werkzeugs.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Mediationsverfahren für den Change-Erfolg
Betrachten wir den Mediationsprozess zur Lösung von Spannungen und Konflikten im Rahmen der Umstrukturierung eines IT-Bereichs. Die Herausforderung besteht darin, dass Mitarbeiter hartnäckig an ihren alten Aufgabenbereichen festhalten, was zu Konflikten mit den neuen Verantwortlichen führt. Das Mediationsverfahren gliedert sich in sieben Schritte:
Bedarfsanalyse und Vorbereitung: Zuerst erfolgt eine umfassende Bedarfsanalyse, um die Art des Konflikts zu verstehen und die Ziele des Mediationsprozesses festzulegen. Dies geschieht durch Gespräche zwischen dem Mediator und den betroffenen Mitarbeitern, Vorgesetzten und sonstigen Beteiligten.
Mediationsverfahren erläutern: Die betroffenen Parteien werden eingeladen und der Mediator erklärt das Mediationsverfahren, seine Ziele, Regeln und Grundsätze. Dabei wird auch auf die Vertraulichkeit der Gespräche hingewiesen.
Konfliktthemen herausarbeiten: Die Parteien haben nun die Möglichkeit, ihre Sicht der Konfliktsituation darzustellen. Der Mediator hilft dabei, einen Überblick über die zu klärenden Themen zu gewinnen. Dies können zum Beispiel Kommunikationsprobleme, Ressourcenkonflikte oder Widerstände gegen Veränderungen sein.
Interessen und Bedürfnisse identifizieren: Der Mediator unterstützt die Parteien dabei, gemeinsame Interessen und Bedürfnisse zu erkennen, um den Kern des zugrunde liegenden Konflikts zu erfassen und zu lösen.
Lösungsoptionen entwickeln: In diesem Schritt arbeiten die Beteiligten an Lösungen für die zuvor identifizierten Problembereiche. Der Mediator spielt dabei eine entscheidende Rolle. Er stellt sicher, dass die Zusammenarbeit von Anfang an auf einer soliden Basis steht und die Kommunikation zwischen den Parteien während des gesamten Prozesses lösungsorientiert bleibt. Dies schafft die Grundlage für eine rasche Lösung und legt den Grundstein dafür, dass die Zusammenarbeit auch bei zukünftigen Streitpunkten kooperativ bleibt.
Vereinbarung und Durchführung: Sobald die Parteien eine Vereinbarung getroffen haben, wird diese schriftlich festgehalten. Ziel ist die Festlegung konkreter Aktionspunkte mit klaren Verantwortlichkeiten. In regelmäßigen Folgetreffen werden der Umsetzungsfortschritt und die Zielerreichung überprüft.
Abschluss und Nachbereitung: Am Ende der Mediation findet ein Abschlussgespräch statt, um sicherzustellen, dass die Vereinbarung wirksam ist, die Parteien mit dem Ergebnis zufrieden sind und die ursprünglichen Konflikte dauerhaft gelöst sind.
Dies ist eine grobe Skizze eines Mediationsverfahrens für Konflikte im Zusammenhang mit Umstrukturierungen im IT-Bereich. Die tatsächlichen Schritte und Details können je nach den spezifischen Umständen und den beteiligten Parteien variieren.
Grundlegend für alle sieben Schritte ist eine offene und transparente Kommunikation. Wer unklar kommuniziert, keine oder schwammige Begründungen liefert, darf sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter Veränderungsprojekte nicht mehr aktiv unterstützen. Visionen, Ziele, aber auch etwaige Stolpersteine auf dem Weg dorthin müssen transparent gemacht werden, um Unsicherheit und Misstrauen vorzubeugen.
Veränderung richtig kommunizieren
Um Change-Management-Prozesse und Veränderungen an sich von Anfang an positiv zu gestalten, sollten Sie grundsätzlich die folgenden Hilfsmittel nutzen:
Empathie: Seien Sie empathisch und versuchen Sie Emotionen, Bedürfnisse und Interessen Ihres Gegenübers zu verstehen. Probleme entstehen meist aufgrund unerfüllter Bedürfnisse. So führt eine Umstrukturierung beispielsweise zu Sorgen um dem Verlust von Status, Macht und Ansehen. Stellen Sie sicher, dass Sie die Anliegen der beteiligten Parteien erkennen und berücksichtigen, um sich deren Unterstützung zu sichern.
Objektivität: Trennen Sie Fakten und Tatsachen von Annahmen und Interpretationen. In Veränderungsprozessen müssen viele Entscheidungen getroffen werden. Stellen Sie sicher, dass diese auf Fakten basieren, statt sich von Emotionen leiten zu lassen.
Selbstreflexion: Stellen Sie sich die Frage, ob Sie eventuell selbst zu dem Problem beitragen? Nicht selten suchen wir die Schuld immer bei anderen. Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten, erkennen Sie Ihre Rolle und übernehmen Sie Verantwortung.
Empowerment: Empowerment heißt, Mitarbeiter aktiv in Projekte einzubinden und an Entscheidungen zu beteiligen. Dies steigert nicht nur die Motivation, sondern stärkt das selbstverantwortliche Lernen durch neue Erfahrungen und die Übernahme von Verantwortung.
Metakommunikation: Reden Sie darüber, wie sie miteinander reden. Den Kommunikationsprozess zu reflektieren hilft den Gesprächspartner besser zu verstehen und wiederkehrende Muster zu erkennen. So können Sie die Kommunikation verbessern, Widerstände thematisieren und Konflikten vorbeugen.
Beachten Sie alle oben aufgeführten Prozessschritte, sollte dem Erfolg Ihres nächsten Change-Management-Projektes nichts im Weg stehen. Und droht doch einmal etwas zu scheitern, denken Sie daran: Es gibt für alles eine Lösung, hat man nur das richtige Werkzeug.