Doch trotz dieser Ratschläge und der allgemeinen Zustimmung haben viele CIOs immer noch Schwierigkeiten, ihre Teams und die Geschäftsbereiche zu einer effektiven Zusammenarbeit zu bewegen. In einer Studie des Softwareunternehmens Dynatrace aus dem Jahr 2021 gaben 49 Prozent der 700 befragten CIOs an, dass IT- und Business-Teams weiterhin in Silos arbeiten.

Diese Zahlen offenbaren ein sehr reales Problem: Der Abbau von Barrieren und der Aufbau von Partnerschaften erfordert Zeit und Mühe. In der Praxis haben sich 7 Schritte bewährt, die CIOs dabei helfen, eine bessere Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT zu ermöglichen.

Schritt 1: Finden Sie heraus, was nicht funktioniert

"Beginnen Sie damit, herauszufinden, was nicht funktioniert, indem Sie sich in die Lage Ihrer Geschäftspartner versetzen", sagt Ryan Smith, Vice President und CIO bei Intermountain Healthcare. "Auf meiner Ebene und auf jeder Ebene meiner Organisation frage ich immer wieder nach: Wie läuft es? Brauchen Sie noch etwas, während ich hier bin?" Aus Sicht von Smith ist diese direkte Ansprache notwendig, um Themen anzusprechen, die vielleicht nicht zu den Top-Prioritäten gehören, aber dennoch die Aufmerksamkeit der IT-Abteilung erfordern.

"Wir konzentrieren uns stark auf aktuelle Probleme. Aber die Mitarbeiter halten oft Informationen darüber zurück, was sonst noch passiert oder eben nicht funktioniert," sagt der CIO. Er selbst macht jeden Monat eine Runde durch die verschiedenen Abteilungen, um Führungskräfte zu besuchen. Bei diesen Treffen fragt er sie, was funktioniert und was nicht. Aus den Gesprächen gingen immer wieder Initiativen hervor, die die Zusammenarbeit mit der IT verbesserten.

Schritt 2: Konzentrieren Sie sich auf Business-Ergebnisse

Ein Kollege aus einer Fachabteilung kontaktierte eines Tages Edward Wagoner und bestand darauf, dass das Unternehmen eine Blockchain einführen müsse. Edward Wagoner, CIO von JLL Technologies, berichtet, er hätte auf die Einsatzmöglichkeiten der Technologie, ihre Vorteile, die Herausforderungen bei der Implementierung und die Implementierungskosten eingehen können. Dies seien schließlich wichtige Punkte, die bei Entscheidungen über Blockchain-Strategien eine Rolle spielten.

Doch Wagoner wählte einen anderen Ansatz und lenkte das Gespräch darauf, was sein Kollege erreichen wollte: "Ich fragte: Wie willst du die Blockchain nutzen?" In Anlehnung an eine Lektion aus dem Verkaufstraining berichtet Wagoner, es sei am besten, "immer über das Problem zu sprechen, das Problem des Kunden, nicht über das Produkt". Natürlich gehe es in diesen Gesprächen auch um Technologie. Aber statt Schlagworte zu bringen, sollte man darüber nachdenken, was sie bedeuten und welche Wettbewerbseffekte die Technologie bringen könne.

Er verweist darauf, wie er und seine Kollegen in Projekten zum Einsatz künstlicher Intelligenz zusammenarbeiten: "Es geht darum, dabei zu helfen, die Daten zu verstehen, und wie wir sie dazu nutzen können, bessere Entscheidungen zu treffen. Wenn ich über solche Fragen spreche, anstatt den Begriff 'KI' zu verwenden, können sich die Business-Kollegen einen Reim darauf machen."

Schritt 3: Verknüpfen Sie IT-Mitarbeiter mit dem Business-Nutzen

CIOs wissen jetzt, dass sie die IT auf Geschäftsanforderungen ausrichten müssen. Kathy Kay, CIO bei der Principal Financial Group, hat jedoch festgestellt, dass IT-Mitarbeiter oft nicht die gleiche Perspektive haben und daher nicht verstehen, wie sich ihr Beitrag auf den Unternehmenserfolg auswirkt: "Ich betone, dass wir wissen müssen, wohin wir uns als Unternehmen bewegen, und auch, wie sich jeder persönlich darauf einstellen sollte", sagt Kay. "Das gilt auch für die IT-Abteilung als Ganzes."

Das sei schwieriger als es klingt, sagt sie. Vor allem für diejenigen, die in Shared-Services-Bereichen arbeiten und grundlegende Technologien bereitstellen. "Es ist für sie schwieriger zu erkennen, welchen Einfluss sie auf das Unternehmen oder die Kunden haben."

Kay nutzt etwa ein wöchentliches Meeting am Freitag ("Coffee with Kathy"), an dem bis zu 300 Personen teilnehmen können. Hier geht es darum, die Arbeit der vergangenen Woche zu reflektieren, die Beiträge der IT zu Business-Initiativen zu erläutern und zu zeigen, wie die IT die Unternehmensziele unterstützt. "Wenn IT-Mitarbeiter verstehen, wie wichtig ihre Beiträge sind, beginnen sie, enger mit dem Business zusammenzuarbeiten", sagt sie. "Es entstehen Gespräche, die in der Vergangenheit vielleicht nicht stattgefunden hätten."

Schritt 4: Verbünden Sie sich mit Business-Kollegen

Die Zusammenarbeit auf der Führungsebene reicht nicht aus. CIOs sagen, dass sie die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen stärken müssen. Die Dynatrace-Umfrage nennt große Herausforderungen in diesem Bereich: 40 Prozent der CIOs gaben an, dass eine unzureichende Zusammenarbeit zwischen den BizDevOps-Teams die IT-Abteilung daran hindert, schnell auf Veränderungen der Geschäftsanforderungen zu reagieren. Weitere 40 Prozent glauben, dass eine mangelnde teamübergreifende Zusammenarbeit es schwieriger macht, Probleme zu erkennen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, plädieren einige CIOs dafür, IT-Mitarbeiter in die Geschäftsbereiche einzubinden. CIO Wagoner etwa hat erfahren, dass dieser Ansatz funktioniert. Als er die Rolle des CIOs übernahm, gab es zwei getrennte Gruppen im Unternehmen, die nie miteinander sprachen, sagt er. Das Business legte seine Wünsche dar, und die IT-Abteilung entwarf dann ihre Pläne.

Der CIO führte deshalb die neue Position des Tech Advisor ein: Das sind IT-Mitarbeiter, die den Geschäftsbereichen zugewiesen sind. Er suchte nach Kollegen mit einem starken technologischen Hintergrund, damit diese mit den Entwicklern mithalten konnten. Zugleich aber mussten Sie Business-Wissen mitbringen, um die Probleme und Herausforderungen auf dieser Seite zu verstehen. Darüber hinaus haben die Manager der Geschäftsbereiche Einfluss auf die Leistungsbewertung der technischen Berater, auch wenn diese der IT unterstellt sind.

Nach einigen Jahren mit diesem Setup erfährt die IT-Abteilung laut Wagoner nicht nur mehr über Probleme und Herausforderungen auf der Geschäftsseite. Sie erhalte solche Informationen auch früher und könne entsprechend reagieren.

Schritt 5: Ermöglichen Sie mehr Mitsprache und Mitwirkung

"Das ultimative Ziel der Zusammenarbeit ist eine Partnerschaft zwischen dem Business und der Technologie-Abteilung", sagt Eric Sigurdson, Leiter des CIO-Bereichs bei Russell Reynolds Associates. "Aber das passiert nicht, nur weil man es sagt. Sie können behaupten, Sie seien ein Business-orientierter IT-Leader. Sie können mit Fachbegriffen um sich werfen. Aber wenn die andere Seite Ihnen nicht vertraut, dann haben Sie keine Partnerschaft. Die entsteht nur, wenn man Vertrauen aufbaut und eine Erfolgsbilanz vorweisen kann."

Seiner Meinung nach ist eine echte Partnerschaft dann gegeben, wenn die IT-Abteilung an strategischen Besprechungen teilnimmt. An Diskussionen über Produktlinienerweiterungen etwa, an Diskussionen über Fusionen und Übernahmen sowie über den Kundennutzen . Sigurdson fügt hinzu: "Eine solche Partnerschaft kommt nur zustande, wenn der Technologie-Leader einen echten Wert für das Unternehmen demonstrieren kann und die IT zuverlässig liefert."

Schritt 6: Setzen Sie agile Methoden richtig ein

Laut Sigurdson umgehen einige CIOs die kollaborativen Elemente, die bei agilen, DevOps- und anderen Entwicklungsmethoden erforderlich sind, um Konflikten mit dem Business aus dem Weg zu gehen. "Agile Methoden erfordern eine häufige und intensive Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und Technologie, um ein Projekt voranzubringen", sagt er. "Da die Geschäfts- und IT-Teams nun aber jeden Tag miteinander sprechen, kann diese Zusammenarbeit auch kontrovers sein. Es gibt viele Diskussionen, und wenn man mitten im Projekt erfährt, dass man etwas nicht bekommen kann, ist das frustrierend. Es ist nicht immer einfach. Und es erfordert Offenheit und gute Kommunikationsfähigkeiten."

CIOs müssten geschult werden, um eine echte agile Methodik einführen zu können, so Sigurdso. Sonst könne es schnell zu einem 'agilen Theater' kommen, im dem die eigentlichen Methoden und Rollen nicht mehr um Tragen kommen: "Sowohl die Business- als auch die Technikseite muss sich weiterbilden, damit alle Beteiligten dieses neue Paradigma verstehen."

Schritt 7: Starten Sie mit motivierten Freiwilligen

Nach Erhebungen des Marktforschungsunternehmens Forrester wachsen Unternehmen, die in Sachen Digitalisierung besonders weit sind, 2,7-mal so schnell wie der Branchendurchschnitt. Die Studien zeigen aber auch, dass nur acht Prozent der Unternehmen zu dieser fortgeschrittenen Kategorie gehören. Weitere 33 Prozent befinden sich direkt dahinter in der Kategorie "modern", während die Mehrheit (59 Prozent) im "traditionellen" IT-Stadium feststecke.

"In diesem traditionellen Stadium sitzt die IT nicht mit am Tisch. Sie beschwert sich darüber, dass sie wie ein Anbieter behandelt wird, und es gibt kaum Zusammenarbeit mit Fachabteilungen", sagt Bobby Cameron, Vice President und Principal Analyst bei Forrester. CIOs, die sich in einer solchen Situation befinden, können - und sollten - Wege finden, in die moderne Kategorie aufzusteigen. Cameron warnt jedoch davor, dies unternehmensweit zu versuchen. Stattdessen rät er CIOs, nach Geschäftsbereichen zu suchen, die sich schnell bewegen wollen und anpassungsfähig sein müssen. Mit diesen sollten sie die Zusammenarbeit intensivieren.

"Solche Geschäftsbereiche sind nicht mehr auf Kosten, sondern auf Ergebnisse ausgerichtet. Sie haben erkannt, dass sie nicht nur Anforderungen erfüllen können. Sie wissen, dass sich die Beziehung zur IT ändern muss", erklärt er. Aufgrund des raschen Wandels in ihren eigenen Abteilungen seien diese Bereiche in der Regel empfänglicher für neue Technologieprodukte und Methoden, so Cameron. Am Ende gehe es darum, ein "Komitee der Willigen" zu finden: "Versuchen Sie nicht, den ganzen Supertanker zu wenden. Steigen Sie in das Schnellboot und machen Sie ein paar Probeläufe. Sie werden jemanden finden - in Vertrieb und Marketing, im Kundendienst oder in der Lieferkette -, der es zu schätzen weiß, mithilfe von IT etwas zu verbessern." (wh)

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation www.cio.com