In früheren Zeiten wurde die IT-Abteilung als eine Gruppe von Technik-Nerds angesehen, die unerklärliche Aufgaben ausüben, um das Unternehmen zu revolutionieren. Darüber hinaus wussten leitende Angestellte wenig über die IT - und viele wollten das auch gar nicht. Inzwischen hat sich viel geändert: Wir haben festgestellt, dass immer mehr CIOs von außerhalb der IT rekrutiert werden, um Geschäftswissen in die IT einzubringen. Viele IT-Führungskräfte haben aus demselben Grund einen MBA-Abschluss nachgeholt.

Trotzdem haben viele Nicht-IT-Führungskräfte immer noch keine Ahnung, wie sie effektiv mit der IT zusammenarbeiten können. Manche sind gar davon überzeugt, dass das nicht zu ihren Aufgaben gehört. Dieses Bild zu ändern, obliegt den CIOs - nur so können Unternehmen den Wert der IT maximieren. Um meinen Teil dazu beizutragen, den Führungskräften von morgen zu vermitteln, wie wichtig ihre Rolle innerhalb der IT ist, bin ich als Gastdozent im MBA-Programm einer lokalen Universität tätig.

4 zentrale IT-Dinge, die Business-Entscheider falsch verstehen

Wenn ich vor zukünftigen Managern spreche, konzentriere ich mich dabei auf vier zentrale Punkte, die Führungskräfte in Unternehmen in Bezug auf IT am häufigsten falsch verstehen:

An wen sollte die IT berichten?

Beim Blick auf die Organisationsstruktur geht es zunächst darum, denjenigen, die sich am ehesten um ein Spitzenamt bemühen, klarzumachen, dass der CIO an den CEO oder COO berichten sollte. Zu oft haben CEOs die IT so positioniert, dass der CIO an eine andere Führungskraft berichtet - oft an den CFO. Laut der aktuellen "State of the CIO"-Umfrage tun das immer noch 18 Prozent. Solche Entscheidungen sind häufig darin begründet, dass die IT als Kostenstelle betrachtet wird. Wird die IT dem CFO unterstellt, verfügt das Unternehmen eventuell über finanziell solide Systeme, aber vielleicht nicht über die, die strategisch nötig wären.

Wenn der CEO der Meinung ist, dass die IT nicht die Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene verdient hat, wird diese Botschaft auch an den Rest des Unternehmens gesendet. Wird die IT nicht als ebenso wichtig wie Sales, Finance, Produktion oder Marketing angesehen, kann das in einem wettbewerbsintensiven Umfeld für Probleme sorgen. Schließlich können effiziente und innovative Systeme über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Wer sollte die IT-Agenda festlegen?

Die gesamte Führungsebene sollte an der Konsensfindung über die IT-Agenda beteiligt sein - nicht nur der CIO. Das kann nur erreicht werden, indem ein Ausschuss eingesetzt wird, der sich aus allen Personen zusammensetzt, die direkt an den CEO berichten und deren Aufgabe es ist, einen Konsens über die alljährliche IT-Agenda zu erzielen. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass diese nicht mit den Unternehmenszielen in Einklang steht.

Dass der CIO allein intelligent genug ist, um die Bedürfnisse der einzelnen Abteilungen in einem modernen, komplexen Unternehmen zu verstehen und die allgemeinen Prioritäten zu bestimmen, ist ein Irrglaube.

Welche Rolle spielt die IT für die Unternehmensstrategie?

Im nächsten Schritt sollte die oberste Führungsebene des Unternehmens sicherstellen, dass der CIO am strategischen Planungsprozess des Unternehmens teilhat. In dieser Rolle bringt der CIO alle neuen Technologien, die eingeführt werden könnten - und deren Auswirkungen auf das Unternehmen - auf den Tisch und hat dabei das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens im Blick.

Dieser wichtige Beitrag zum Planungsprozess sollte von Beginn an berücksichtigt werden, da er sich letztlich auf das gesamte Unternehmen auswirkt.

Welche Rolle spielt das Business für die Systementwicklung?

Die Systementwicklung ist ein weiterer wichtiger Bereich, den Business-Führungskräfte verstehen sollten. Die von der IT-Abteilung entwickelten Systeme werden nicht von der IT-Abteilung genutzt, sondern sind integraler Bestandteil der anfordernden Abteilung. Deshalb sollte das Management auch die Prozesse verstehen, die mit

• dem Vorschlag für das System,

• der Kostenschätzung,

• der Bestimmung des Return On Investment,

• der Produktion der Deliverables,

• der Änderung von Spezifikationen und Zeitrahmen sowie

• der Messung der Systemeffektivität verbunden sind.

Schließlich kann sich das fertige System auf Umsatzprognosen, Abteilungskosten und individuelle Anreize auswirken, um nur einige Beispiele zu nennen. Das Management sollte darüber hinaus dafür sorgen, dass die Mitarbeiter in der Benutzerorganisation die Zeit und die Anerkennung erhalten, die nötig sind, um ein System mit exakten Spezifikationen zu entwickeln. Fehlt dieses Verständnis, werden die Business-Entscheider von morgen nicht in der Lage sein, den IT-Wert zu maximieren.

Was künftige Business-Leader sonst noch wissen sollten

Es gibt noch einige andere Bereiche, die der Führungsebene eines Unternehmens bekannt sein sollten, um die IT-Organisation effektiv zu verstehen:

• Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass IT-Mitarbeiter ständig an Branchenveranstaltungen teilnehmen und Schulungen besuchen, um auf dem neuesten technologischen Stand zu bleiben.

• Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass ein dualer Karriereweg in der IT, der technisches Fachwissen und nicht nur das Management von Mitarbeitern belohnt, eine Voraussetzung für den Erfolg der IT als Organisation ist.

• Sie sollten sich bewusst machen, dass es in der IT-Branche unerlässlich ist, sich kontinuierlich mit neuen Hard- und Softwaretrends auseinanderzusetzen.

• Sie sollten auch bereit sein, sich im Rahmen von Business-Continuity-Strategien einzubringen, um für den Fall eines größeren Ausfalls gerüstet zu sein.

Ich würde aktuellen CIOs und ihren leitenden Mitarbeitern dringend empfehlen, Pläne zu entwickeln, um diese Ideen "an das Business zu bringen". (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.