Laut der Studie "Soft Skills for Talent" der Manpower Group zählen in Deutschland Problemlösung, Entscheidungskompetenz, Belastbarkeit und Zielorientierung zu den wichtigsten Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers. Doch gilt das wirklich für jede Position und hilft das auch im Gefüge eines Teams?
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Um die geeignete Person auf die richtige Position zu setzen, braucht es ein klares Bewusstsein für die Motive des Mitarbeiters sowie für seine persönlichen Stärken und Fähigkeiten - seine Skills. Nur durch dieses Matching und profunde Kompetenzprofile ist zu beurteilen, ob und wie sich dieser Kollege optimal ins Team integrieren lässt.
Agilität steht und fällt mit der Personalwahl
Das Arbeiten 4.0 verlangt nach agilen Teams, die wenig Führung benötigen. Die Teammitglieder sollen im Netzwerk, teils an unterschiedlichen Arbeitsorten, effektiv kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Das bedeutet hohe Eigenverantwortung und Qualifikation seitens der Mitarbeiter. Der Auswahl von Teammitgliedern kommt deshalb eine entscheidende Bedeutung zu - und das erfordert umfangreiches Wissen sowohl auf Seiten der HR als auch auf Seiten der zuständigen Führungskraft. Ein Wissen, das ermöglicht, nicht nur die Fähigkeiten, sondern auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive eines Mitarbeitenden zu erkennen und gewinnbringend ins Team zu integrieren. Mehr als je zuvor ist individuelle Führung gefragt. Es geht darum, das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters freizusetzen, damit er sein Können entfalten kann und will. Denn wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühlt, ist motiviert, gesetzte Ziele zu erreichen - egal, wo die jeweiligen Teammitglieder oder die Führungskraft sitzen.
Führungskraft sollte mehr Coach als Chef sein
Führungskräfte müssen deshalb heute mehr als nur Dirigent und Stratege sein. Sie benötigen Coaching-Know-how. Insbesondere der Fach- und Führungskräftenachwuchs erwartet heute, dass Vorgesetzte eher Coach als Chef und mehr Mentor als Kontrolleur sind. Sie verlangen nach regelmäßigem Feedback, Perspektiven zur Weiterentwicklung, Sinnhaftigkeit ihres Tuns und einer guten Balance zwischen den Bedürfnissen ihres Arbeitgebers und ihren eigenen. Wenn es Führungskräften gelingt, die Persönlichkeit des Mitarbeitenden klar zu entschlüsseln und für die Aufgabenstellung zu berücksichtigen, dann schaffen sie die besten Voraussetzungen für ein gutes Klima im Team und den gemeinsamen Erfolg.
Es gilt, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Eine Führungskraft, die motivorientiert führt, weiß nicht nur um die eigenen Motivstrukturen, die ihr Verhalten und Handeln beeinflussen, sondern auch um die der Mitarbeiter. Ihr gelingt es, die gegenteiligen Ausprägungen dieser Motive zu berücksichtigen und dabei gleichzeitig die Interessen sowie Möglichkeiten des Unternehmens im Blick zu behalten. Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelt eine solche Führungskraft geeignete Kommunikations- und Handlungsmaßnahmen. Wer auf dieser Basis leitet, tut das langfristig erfolgreicher und bindet Beschäftigte dauerhaft, weil sie sich in ihrer Persönlichkeit wahr- und ernstgenommen fühlen.
Wie sich Wettbewerbsorientierung nutzen lässt
Ist der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin sehr konkurrenzbewusst und gegen andere durchsetzungsfähig, kann davon ausgegangen werden, dass die Person nicht nur ihrer persönlichen Ziele hoch setzt, sondern auch die ihres Aufgabenbereichs. Ihr liegt daran, sich durch Erfolg im eigenen Verantwortungsbereich gegenüber anderen Abteilungen oder Mitbewerbern im Unternehmen positiv abzuheben. Dieser Wettbewerbsgeist treibt sie an. Daher bringt sie besonderen Einsatz, wenn ihre Position von Wettbewerbs- und Konkurrenzorientierung geprägt ist.
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
Ziel- und Zweckorientierung in Erfolg ummünzen
Manche Mitarbeiter werden durch ihre Zielorientierung motiviert. Eine gewisse Handlungsfreiheit in Werten, Prinzipien, Regeln und Absprachen ermöglicht ihnen, schnell voranzukommen. Diese Menschen fassen jede Möglichkeit ins Auge. Ein hoher Arbeitseinsatz ist Mittel zum Zweck. Für diese Zielorientierung sind diese Personen bereit, einiges zu tun - und davon profitiert ihr unternehmerisches Umfeld. Sie brechen mit Traditionen, um Veränderungen anzustoßen oder Prozesse zu optimieren. Sie sind Vordenker und Wegweiser, aber eben nicht dafür gemacht, mit Langmut und Akribie an einer Sache zu arbeiten. Sie wollen zügig messbare Erfolge verzeichnen und brauchen entsprechende Aufgaben, um motiviert zu sein.
Wie der Motivationsfaktor Anerkennung zündet
Andere Mitarbeiter streben nach sozialer Akzeptanz und Bewunderung durch positives Feedback ihrer Kollegen. Sie haben Sorge, den Ansprüchen ihres Vorgesetzten und der anderen Teammitglieder nicht zu genügen und deshalb abgelehnt zu werden. Sie vermeiden Fehler und nehmen Kritik schnell persönlich. Nach dem Vier-Ohren-Modell des Psychologieprofessors und Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun hören solche Menschen vor allem auf dem Beziehungsohr. Das macht sie empfindlicher im betrieblichen Miteinander, oft aber auch empathischer. Sie sind deshalb für Positionen prädestiniert, die Empathie als Schlüsselfaktor für den Erfolg erfordern. Werden sie ausreichend gelobt und wertgeschätzt, kann das Unternehmen von ihnen für längere Zeit Loyalität und Engagement erhoffen.
Psychische Stabilität - eine Tugend für Herausforderungen
Es gibt ebenso Menschen, die keinen großen Wert auf Ruhe und unveränderte Arbeitsbedingungen legen. Vielmehr lassen sie sich durch Veränderung und Abwechslung fördern, weil sie dann eine gewisse Spannung zu erleben. Ein Individuum mit dieser Motivation wird mit großer Sicherheit durch Herausforderungen verschiedenster Art angespornt. Der ehemalige Nationaltorhüter Oliver Kahn kassierte einmal in der Nachspielzeit innerhalb von 60 Sekunden zwei Gegentore, ohne dadurch in ein Leistungstief zu geraten. Dazu hat seine emotionale Stabilität beigetragen. Solche Mitarbeiter sind für Positionen geeignet, wo mit widrigen Umständen und schwierigen Aufgabenstellungen zu rechnen ist.
- Prämien und Anerkennung vom Chef
Ein gutes Betriebsklima ist das A und O für den Erfolg eines Unternehmens sowie die Mitarbeiterbindung. Grund genug, sich als Chef und HR-Abteilung Gedanken über die Motivation der Angestellten zu machen. Benefit-Berater Markus Sobau nennt die sieben größten Mitarbeiterwünsche. - Flexible Arbeitszeiten
Besonders ausgeprägt ist der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten. Jeder zweite Beschäftigte möchte selbst entscheiden können, wann er wie viel arbeitet. - Home-Office
Ein Drittel der Beschäftigten möchte zu Hause arbeiten. Übernimmt der Arbeitgeber für das Arbeiten im Home-Office die Kosten für die nötige Infrastruktur, ist das Interesse an Heimarbeit sogar noch größer. - Mehr brutto vom Netto
Ein höheres Gehalt motiviert allen Unkenrufen zum Trotz doch - vorzugsweise, wenn es sich netto auswirkt. Das geht elegant über eine Firmen-Card. Auf diese können Arbeitgeber monatlich 50 Euro überweisen. Der Betrag steht dem Mitarbeiter netto als Sachbezug zur Verfügung. Er kann damit essen gehen, sein Auto tanken oder das Geld sparen. So ein Benefit ist mehr wert als eine Gehaltserhöhung von 100 Euro, die versteuert werden muss. - Altersvorsorge
Viele Mitarbeiter wünschen sich, dass der Chef bei der Altersvorsorge hilft. Firmen sollten daher eine betriebliche Altersvorsorge anbieten. Für Beiträge, die sie in die private Rente der Mitarbeiter überweisen, entfallen anteilige Sozialversicherungsbeiträge. Legt der Chef diese 20 Prozent als Zuschuss oben drauf, ist das auch eine gute Investition in das Betriebsklima. - Gesundheitsvorsorge
Liegt einem Unternehmen die Gesundheit seiner Mitarbeiter besonders am Herzen, ist eine betriebliche Krankenversicherung ein guter Tipp. Sie spart dem Arbeitnehmer etwa die Ausgaben für Brille, Zahnersatz oder Heilpraktiker-Behandlung. Vorteil für den Arbeitgeber: Er kann die Versicherung zunächst für ein Jahr abschließen, etwa als Bonus für erfolgreiche Mitarbeiter, und später bei Bedarf verlängern. - Kredit vom Chef
Unternehmen erhalten aufgrund ihrer oft großen Kreditvolumina und der nötigen Bonität günstige Zinskonditionen. Diese können sie an ihre Leute weitergeben. So bezahlt der Mitarbeiter statt elf Prozent Überziehungszins bei seiner Hausbank vier Prozent an seinen Chef. - Selbständiges Arbeiten
Mitarbeiter legen Wert darauf, dass Chefs ihnen vertrauen und zutrauen, die gestellten Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Im Sinne einer agilen Unternehmenskultur wollen sie Aufgaben auf Basis vereinbarter Leitplanken wie Umsatzerlöse, Renditeziele oder Produktinnovationen eigenständig entwickeln.
Fazit
Motivorientiertes Führen schafft eine bewusste Verbindung zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Dabei muss die Führungskraft akzeptieren, dass Mitglieder ihres Teams andere Wege zur Leistungsentfaltung haben als sie selbst. Aber in genau dieser Berücksichtigung von Individualität liegt die Kraft der persönlichen Bestleistung - und diese wird in Zeiten des steten Wandels und internationalen Wettbewerbs in den Unternehmen mehr denn je benötigt.