Beim Thema „Management“, das auf Fortschritt und Veränderung gerichtet ist, muss die grundlegende Frage behandelt werden: Was tut ein Manager wirklich? Wie können wir Management lehren, ohne eine angemessene Antwort darauf zu haben und wie können wir Planungs- und Informationssysteme konzipieren – oder die Managementpraktiken verbessern? Selbst die Manager selbst wissen nicht immer, was mit ihren Aufgaben verbunden ist.

Manager oder Führungskraft?

Der größte Unterschied zwischen einer Führungskraft und einem Manager besteht darin, wie sie Mitarbeiter motivieren, die für sie arbeiten oder die ihnen folgen. Und wie sie dabei den Ton für die meisten Aspekte ihres Arbeitsumfeldes angeben. In der Theorie haben Manager Mitarbeiter, die ihnen unterstellt sind. Dabei ist es ihre Aufgabe, zu planen, zu organisieren, zu koordinieren und zu kontrollieren. Führungskräfte hingegen haben Mitarbeiter, die ihnen folgen und ihre Aufgabe ist es, sie zu inspirieren und zu motivieren.

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Selbst wenn es diese Unterschiede theoretisch gibt, ist es in der Praxis nicht möglich, Management und Führung so einfach voneinander zu trennen. Wenn wir uns die Tätigkeiten eines Managers genauer anschauen wird klar, dass es nicht nur um planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren geht. Das ist die Grundidee in den Studien und im Artikel von H. Mintzberg mit dem Titel „The Manager’s Job: Folklore and Fact“, der im Management-Magazin Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Der Autor hat Manager in ihrem Arbeitsalltag beobachtet und recht interessante Feststellungen gemacht, die wir im Blick behalten sollten, wenn es um die Arbeit eines Managers geht.

Manager setzen sich von morgens bis abends mit einer stetigen Flut von Anrufern und Mails auseinander. Kaffee- und Mittagspausen sind untrennbar mit der Arbeit verbunden und finden normalerweise im Beisein von Kollegen statt. Dabei setzen sich Manager engagiert mit dem Zustrom aktueller Informationen auseinander und scheinen sich an die eigene Arbeitsbelastung gewöhnt zu haben.

Warum Gerüchte wichtig sind

Sollten mehr Zeit dem Planen und Delegieren einräumen und weniger Zeit aufwenden, um sich mit Kunden zu treffen und an Verhandlungen mitzuwirken? Ein guter Manager organisiert jedoch alles im Voraus und lehnt sich dann zurück, um ab und an auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren. Gleichzeitig ist es seine Aufgabe, „softe“ externe Informationen abzurufen, die aufgrund seiner Stellung meist nur ihm zur Verfügung stehen, und diese an seine Mitarbeiter weiterzugeben.

Eine weitere interessante Tatsache aus der Veröffentlichung von H. Mitzberg ist, dass Manager über 66 bis zu 80 Prozent ihrer Zeit für verbale Kommunikation aufwenden, während Mail-Inhalte in den meisten Fällen als redundant erachtet werden. Dabei enthielten nur 13 Prozent der untersuchten Mails aktuelle Informationen, die fachlich relevant und nützlich waren. Die „harten“ Informationen werden genutzt, um Probleme und Möglichkeiten zu erkennen und Modelle zu entwickeln. Im Gegensatz dazu werden „softe“ Informationen wie Tratsch, Gerüchte und Spekulationen geschätzt, weil sie aktuell sind. Für Manager haben tatsächlich Letztere mehr Bedeutung, da sie in Entscheidungsprozessen genutzt werden können.

„Der Tratsch von heute sind die Tatsachen von morgen – deshalb mögen Manager den Flurfunk.” H. Mintzberg

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der die Arbeit eines Managers betrifft, ist, dass die Abläufe bei der Entscheidungsfindung seit Jahren unverändert geblieben sind. Der Einfluss und die Unterstützung von Technologie auf die Arbeitsweise eines Managers sind minimal. Manager haben zwar viele Verantwortungsbereiche, aber sie können ihre Aufgaben nicht einfach delegieren, weil nur sie im Besitz exklusiver Informationen sind. Infolgedessen sind sie überarbeitet und können Aufgaben nur halbherzig erledigen.

Die zehn „Rollen“ eines Managers

Drei der Rollen ergeben sich unmittelbar aus der Weisungsbefugnis und dem Status eines Managers. Dazu gehören grundlegende zwischenmenschliche Beziehungen:

• Galionsfigur: Ein Manager hat stets offizielle Pflichten zu erfüllen, die zum Teil Routine sind, wenig Kommunikation und oft keine wichtigen Entscheidungen beinhalten. Dennoch sind sie für den reibungslosen Betrieb einer Organisation wichtig und können nicht weggelassen werden.

• Führungskraft: Einige Handlungen einer Führungskraft beinhalten Personalführung, darunter die Einstellung und Schulung von Mitarbeitern. Auf der anderen Seite gibt es indirekte Aufgaben wie Mitarbeiter zu motivieren und zu ermutigen.

• Vernetzer: Ein Manager verbringt genauso viel Zeit mit Gleichrangigen oder anderen Personen außerhalb seiner Abteilung wie mit den eigenen Mitarbeitern.

Informationsverarbeitung und Kommunikation sind wesentliche Arbeitsteile eines Managers. Mintzberg beschreibt drei Rollen, die mit informativen Aspekten seiner Arbeit zu tun haben.

1. Radarschirm: Ein Manager muss ständig nach Informationen suchen, mit Ansprechpartnern und unterstellten Mitarbeitern sprechen und Informationen aufnehmen, die er ausschließlich über sein persönliches Netzwerk erhält.

2. Sender: Weitergabe von Informationen, die der Manager gewonnen hat, an unterstellte Mitarbeiter, die auf andere Weise keinen Zugang dazu haben.

3. Sprecher: Der Manager sendet als Repräsentant, Informationen an das Managementteam seiner Organisation.

Da Informationen die Grundlage von Entscheidungen sind, beschreibt Mintzberg vier Führungsrollen, die den Manager als Entscheider betreffen.

1. Unternehmer: In dieser Rolle versucht der Manager, Verbesserungen in der Abteilung herbeizuführen. Dabei unterstützt er die Anpassung an ein sich wandelndes Umfeld.

2. Problemlöser: Der Manager reagiert auf Veränderungen, die überwiegend außerhalb seines Einflussbereichs liegen. Solche Situationen sind unvermeidbar, da niemand alle Folgen vorhersehen kann, die mit getroffenen Maßnahmen einhergehen.

3. Ressourcenzuteiler: Als Ressourcenzuteiler muss ein Manager entscheiden, wer was bekommt. Zudem genehmigt er wichtige Abteilungsentscheidungen vor deren Umsetzung.

4. Verhandlungsführer: Verhandlungen sind ein integraler Teil der Tätigkeit eines Managers, da er befugt ist und über die erforderlichen Informationen verfügt, um Ressourcen der Organisation in „Echtzeit“ bereitzustellen.

Es kann schwierig sein, sich für eine Rolle zu entscheiden, zumal diese zehn Managementrollen miteinander verbunden sind und eine Managementeinheit bilden. Im Nachhinein kann dies ein potenzielles Problem für das Managementteam sein, da dazu Teamarbeit mit Mitgliedern erforderlich ist, die als eine Einheit agieren, um effizient zu sein.

Manager brauchen Spezialisten

Die Leistung des Managers richtet sich danach, wie gut er mit dem Druck und den Konflikten bei der Arbeit umgehen und darauf reagieren kann. Ein Manager muss in der Lage sein, auch die schwierigste Situation im Griff zu haben und zu lösen. Zu den Konfliktbereichen eines Managers zählen der alleinige Besitz von Informationen, das Dilemma der Aufgabenübertragung und die Probleme bei der Zusammenarbeit mit den Managementspezialisten.

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Entscheidet sich ein Manager, das Unternehmen zu verlassen, nimmt er alle Informationen und das gesamte Wissen mit. Das Unternehmen oder der Manager sollten deshalb ein effektives Management zur Vermeidung von Informationsverlusten einführen. Könnte der Manager in Besprechungen oder wöchentlichen Informationsgesprächen exklusive Informationen systematisch mit seinen Mitarbeitern austauschen, wäre der Informationsverlust minimal. Folglich wird die Zeit, die für die Verbreitung von Informationen gebraucht wurde, wieder aufgeholt indem auch seine Mitarbeiter mit den vorhandenen Informationen effektivere Entscheidungen treffen können.

Ein weiteres Problem, das zu Ineffizienzen führen würde, ergäbe sich, wenn der Manager allen Aufgaben die gleiche Aufmerksamkeit widmen würde - unabhängig von deren Wichtigkeit. Manager sollten in sich gehen und das große Ganze im Auge behalten. Nur so können sie ihre Aufmerksamkeit abhängig von der Wichtigkeit der unterschiedlichen Aufgaben zuteilen.

Um dieses umfassende Gesamtbild zu erzeugen, können Manager ihre eigenen Modelle mithilfe von Spezialisten ergänzen. Spezialisten können Managern helfen, indem sie zum Beispiel Informationen analysieren, Projekte überwachen und Modelle entwickeln, die bei Entscheidungen und beim Gestalten von Notfallplänen helfen. Damit das wirklich funktioniert, müssen Manager Informationen teilen, während Spezialisten lernen müssen, sich den Anforderungen der Manager anzupassen. In diesem Fall hieße das, sich auf Arbeitstempo und Flexibilität statt auf die Perfektion des Modells zu konzentrieren. Effektivere Manager sorgen dafür, dass aus Pflichten Vorteile entstehen.