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Zu definieren oder abzugrenzen, was eine Organisation ist, würde vor dem Hintergrund der Vielfalt an Definitionen den Rahmen sprengen. Unabhängig von der konkreten Ausprägung verfolgt jede Organisation das Ziel, die Arbeitsteilung der Akteure im Unternehmen zu koordinieren und zu strukturieren. Der Mensch spielt somit eine entscheidende Rolle.
Fachlich-inhaltlich legt die Organisation fest, welche Beschäftigten welchen Funktionen und Aufgabenbereichen zugeordnet sind;
strukturell verdeutlicht die Organisation, wie viele Hierarchie- und Entscheidungsebenen existieren und
prozessual zeigt eine Organisation, wie die konkrete Aufgabenabwicklung und Zusammenarbeit erfolgen und wie die Informations-, Kommunikations- und Berichtswege laufen.
Organisationsentwicklung - Definition
In Literatur und Praxis gibt es mittlerweile eine Vielzahl konkreter Organisationsmodelle und -formen, die von der klassischen Hierarchie oder Bürokratie mit vielen Abteilungen und Unterabteilungen über vernetzte, prozessorientierte Modelle bis hin zu vernetzten, agilen und virtuellen Organisationsstrukturen reichen (Picot et al. 2020). Die grundsätzliche Frage dabei ist nicht, welche Organisationsstruktur optimal ist oder als solche gilt. Vielmehr ist zu prüfen, unter welchen situativen Bedingungen (wie v.a. Markt, Wettbewerb, Kunden, Produkt, technische Einflüsse etc.) welche Organisationsstruktur am sinnvollsten erscheint. Ändert sich eine Situation z.B. durch Digitalisierung, veränderte Kunden- und Marktanforderungen, veränderte Anforderungen der Mitarbeitenden oder auch durch Verschmelzung mit anderen Unternehmen, entwickelt sich auch die Organisation weiter. Dann kommt die Organisationsentwicklung ins Spiel und lässt sich verstehen als Fähigkeit bzw. Prozess, Organisationsstrukturen kontinuierlich zu verändern, anzupassen und weiterzuentwickeln.
- Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg. - Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? - Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten. - Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können. - Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen. - Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren. - Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können. - Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können. - Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Einer der ersten, der sich systematisch mit Organisationsentwicklung auseinandergesetzt hat, war in den 1950er Jahren Kurt Lewin mit seinem Drei-Phasen-Modell: das "Auftauen" existierender Strukturen, "Bewegen und Verändern" existierender Strukturen sowie "Einfrieren" dieser veränderten Strukturen.
Insofern bedeutet Organisationsentwicklung mehr als eine existierende Organisationsstruktur in vordefinierten Schritten in eine Wunsch-Organisationsstruktur zu transformieren. Denn Organisationen stellen soziale, kulturell geprägte Systeme dar, deren Weiterentwicklung vom Verhalten, der Bereitschaft und der Akzeptanz der betroffenen Mitarbeitenden in der Organisation bzw. im Unternehmen abhängig ist.
Organisationsentwicklung als Prozess
Organisationsentwicklung lässt sich zunächst als kontinuierlicher Prozess verstehen. In Unternehmen ist dies beispielsweise erkennbar, wenn sich neben den formalen vorgegebenen Strukturen informelle Strukturen herausbilden. Diese zeigen, wie die Koordination der Zusammenarbeit tatsächlich erfolgt und welche Informations- und Kommunikationsflüsse in der Realität existieren. Gerade in der Nach-Corona-Zeit ließen sich hier einige Beispiele finden, wenn beispielsweise vor der Pandemie bewährte und vorgegebene Arbeitsstrukturen im Zuge des Wechsels in das virtuelle Arbeiten nun von den Mitarbeitenden bewusst oder unbewusst verändert werden. Im Zuge der Pandemie hat sich die Organisation weiterentwickelt und an das veränderte Arbeiten angepasst. Dies zuzulassen und die formalen Strukturen anzupassen, könnte erfolgsentscheidend sein.
Lesetipp: Matrixorganisation - Unternehmen effizient strukturieren
Organisationsentwicklung als systematisches Vorgehen
Der Prozess der Organisationsentwicklung kann aber auch systematisch und strukturiert erfolgen. Beispiele sind die Einführung flexibler Arbeitsmethoden nach der Pandemie, der Abbau von Hierarchien, die Anpassung organisatorischer Prozesse auf Grund der Einführung von IT-Systemen oder aber auch organisatorische Veränderungen auf Grund einer engeren Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden.
Im Zuge dessen müssen sich Organisationen weiterentwickeln und ihre jeweiligen Strukturen ändern. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von Change-Prozess gesprochen, der durch ein zielorientiertes Change Management zu steuern ist. Dies ist schwierig, was letztlich auch die hohe Anzahl an gescheiterten Change-Projekten verdeutlicht. Denn laut Niklas Luhmann lassen sich soziale Systeme gerade nicht von außen quasi per Management steuern und verändern. Jedes System ist in sich zunächst autonom und kann sich nur selbst ändern. Insofern lassen sich Organisationen nur schwierig durch Change Management verändern. Wichtiger erscheint es vielmehr, diesen Veränderungsprozess durch entsprechende Methoden und Mechanismen zu initiieren, damit sich die Organisation als soziales System von sich aus weiterentwickeln kann. Drei Fragen erscheinen dabei wichtig: Warum? Wohin? Wie?
Die Treiber: Warum Organisationsentwicklung?
Entscheidend ist zunächst, wer oder welche internen bzw. externen Entwicklungen die strukturierte Organisationsentwicklung initiieren. Es kann sich um technische Entwicklungen wie Digitalisierung oder Automatisierung handeln, um veränderte Herausforderungen im Markt oder Wettbewerb, um veränderte Kundenwünsche oder auch veränderte Anforderungen seitens der Mitarbeitenden wie zum Beispiel flexible Arbeitsmodelle, mehr Selbstverantwortung oder agile Methoden.
- 9 Gründe, weshalb agile Unternehmen ihr Business und Krisen besser meistern
Agile Methoden haben in vielen Unternehmen zwar schon Einzug gehalten, meist aber nur in Einzelbereichen wie zum Beispiel der IT. Eine Studie der Technologieberatung BearingPoint zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer durchgängig agilen Organisation sowie in der Unternehmenskultur verankertem agilen Mindset den Alltag und Krisen schneller und besser meistern. Gute Gründe für mehr Agilität. - Vereinfachte Prozesse
Agile Organisationen zeichnen sich durch hohe End-to-End-Prozessverantwortung, schlanke Prozesse, hohe Prozessautomatisierung und -standardisierung aus. Je leichtgewichtiger und standardisierter Prozesse sind, umso kosteneffizienter können Organisationen agieren. - Vereinfachte Steuerungslogik
Organisationen, die in Abhängigkeit von Prioritätsänderungen flexibler steuern können, sind in Krisenzeiten besser in der Lage, schnell auf geänderte Parameter zu reagieren. - Vereinfachte Organisationsstruktur
Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass anhand der Wertschöpfungskette durchgängig verantwortliche, autonome und cross-funktionale Teams aufgebaut und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden. In Krisenzeiten profitieren agile Organisationen durch bessere Zusammenarbeit über Teams, Abteilungen oder Business Units hinweg. - Höherer Innovationsgrad
Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Außerdem verfügen agile Organisationen öfter über offene Ökosysteme und profitieren in Krisenzeiten von diesem Netzwerk. - Schnelle Reaktionsfähigkeit
Es gilt, die Krise als Chance zu sehen und Änderungen willkommen zu heißen. Strukturen und Prozesse wie agiles Portfolio Management oder Objektive and Key Results helfen kontinuierlich neu zu bewerten. Agile Organisationen arbeiten iterativ mit vielen Feedback-Schleifen und das ständige Hinterfragen und Reagieren auf Änderung ist Teil ihrer DNA. - Kundennähe und Kundenzentriertheit
Gerade in Krisenzeiten muss den Kundenbedürfnissen entsprechend noch zielgerichteter agiert werden. Schnelles Feedback ist hier extrem wertvoll. Als Organisation muss bewusst auch mit Teilprodukten auf den Markt zu gegangen werden, um etwaige Kundenwünsche oder Adaptionen früh genug berücksichtigen zu können. - Hohe Selbstorganisation und Teamwork
Teams, die es gewohnt sind, auch selbst Entscheidungen zu treffen, sind in Krisenzeiten flexibler und besser vorbereitet. Organisationen, deren Management sehr stark auf Selbstorganisation setzt und Entscheidungsbefugnisse weitgehend an die agilen Teams delegiert haben, sind schneller, was auch in Krisenzeiten ein immenser Vorteil ist. - Neuer Leadership-Stil
Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert und profitieren von Skills, die für agile Organisationen typisch sind. Eine starke und offene Kommunikation kann Sorgen und Unsicherheiten ausräumen und psychologische Sicherheit vermitteln. Führungskräfte, denen es gelingt, eine nachhaltige Fehlerkultur zu etablieren, fördern nicht nur das kontinuierliche Lernen, sondern sorgen auch dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Entscheidungen und Risiken zu treffen. - Technologie-Führerschaft
Agile Organisationen zeichnen sich durch eine Technologieführerschaft und den Einsatz moderner State-of-the-Art-Technologien aus. Organisationen, die bereits vor der Krise begonnen haben, ihre Kernsysteme auf eine Micro-Service-Architektur mit losen gekoppelten Services umzubauen und den Einsatz von Continuous-Integration-Systemen forciert haben, sind in der Lage, schneller und unabhängiger zu produzieren und kontinuierlich Releases zu veröffentlichen.
Das Ziel: Wohin soll sich die Organisation weiterentwickeln?
Auch wenn die Gründe einer Organisationsentwicklung meist schon eine bestimmte Richtung vorgeben, hilft es, das Ziel oder die Vision zu konkretisieren. Geht es um strukturelle Veränderungen wie die Zusammenlegung von Abteilungen, die Abflachung von Hierarchien oder auch die Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle? Oder geht es vor allem um die kulturelle Weiterentwicklung einer Organisation, da selbstorganisierte, agile Teams eingeführt werden? Oder geht es um die strategische Transformation eines Unternehmens in ein digitales Unternehmen, das letztlich viele Facetten umfasst und vor allem ein digitales Mindset erfordert? Je klarer Ziel bzw. Vision sind, desto besser lässt sich der Prozess der Organisationsentwicklung kommunizieren und letztlich auch mitgestalten.
Lesetipp: Unternehmenskultur verändern - Digitale DNA statt traditionelle Firmenkultur
Der Weg: Wie kann die Organisationsentwicklung erfolgen?
Dies führt uns letztlich zur dritten entscheidenden Frage: Wie bzw. mit welchen Methoden lässt sich der Prozess der Organisationsentwicklung in Unternehmen initiieren? Wie oben schon angesprochen, hängt der Erfolg primär von der Bereitschaft der betroffenen Beschäftigten ab, die jeweils gewünschten Veränderungen zu gestalten bzw. mit zu tragen. Daher ist zunächst zu fragen, wer und welche Beschäftigte in welcher Weise von den gewünschten bzw. erforderlichen Veränderungen betroffen sind und wie diese die Veränderungen einschätzen. Je mehr es gelingt, diese und vor allem auch ihr transformationsrelevantes Wissen zu erkennen und mit einzubeziehen, desto erfolgsversprechender ist der Entwicklungsprozess. Ein typisches Beispiel für transformationsrelevantes Wissen sind Kenntnisse über informelle Organisationsstrukturen, die sich im Lauf der Zeit entwickelt haben und den Prozess der Organisationsentwicklung in irgendeiner Form beeinflussen könnten.
Einbindung der Beschäftigten bedeutet vor allem Kommunikation und Interaktion, um den Prozess der Organisationsentwicklung aus dem System der Organisation heraus zu initiieren und zu gestalten. Konkret bedeutet dies beispielsweise die Anwendung von Fragetechniken, Coaching, Storytelling, Kommunikation von Metaphern, die Durchführung von Workshops, Team-Events etc. Zeitpunkt wie auch Art und Weise der Kommunikation (direkt oder indirekt, Face-to-Face oder virtuell) können hier genauso erfolgsrelevant sein wie die Differenzierung in Kommunikation und Verständigung/Wahrnehmung. Denn die Kommunikation von Entwicklungsprozessen oder auch bestimmter Narrative und die Frage, wie diese tatsächlich wahrgenommen und verstanden werden, können sich unterscheiden.
Denn Menschen, die ja letztlich eine Organisation als soziales System prägen, gelten nicht unbedingt als veränderungsaffin. Zusätzliche Ängste führen unter Umständen zu Barrieren und Widerständen, die den Prozess der Organisationsentwicklung behindern oder sogar scheitern lassen. Umso wichtiger ist es, diese Barrieren zum einen frühzeitig zu erkennen und zum anderen rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu entwickeln, gegenzusteuern. Da diese Barrieren oft unterschwellig existieren und nicht unbedingt explizit ausgedrückt werden, spielen bei den Verantwortlichen soziale Metakompetenzen wie Empathie und Verständnis eine wichtige Rolle.
Zusammenfassend wird deutlich: Organisationsentwicklung - verstanden als Fähigkeit bzw. Konzept zur Entwicklung und Veränderung von Organisationen - stärkt die Resilienz eines Unternehmens. Dabei ist Organisationsentwicklung einerseits als kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der sich andererseits systematisch unterstützen lässt. Voraussetzung ist die aktive Integration und Beteiligung der betroffenen Menschen.(bw)