Bislang investieren Führungskräfte in der Regel viel Zeit und Mühe dafür, vermeintlich passende Teams für anstehende Projekte und Aufgaben zusammenzustellen. Diese jeweils projektbezogen bestimmten Arbeitsgruppen durchlaufen dann üblicherweise drei vorbereitende Phasen, bis sie in der eigentlichen Arbeitsphase angelangt sind:
1. Die Test- und Orientierungsphase mit dem gemeinsamen Kennenlernen.
2. Die Nahkampfphase mit Streitereien um Vorgehensweise und Kompetenzen.
3. Die Organisationsphase mit einer Festlegung von Arbeitsschritten, Regeln und der persönlichen Identifikation der Teammitglieder mit ihren jeweiligen Aufgaben.
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Bis ein Team in die vierte Phase eintaucht, die eigentliche Umsetzung der Projektaufgabe, vergeht meist viel Zeit. Insbesondere Reibereien zwischen einzelnen Mitarbeitern um Kompetenzen können zu erheblichen Konflikten und Frustrationen innerhalb der Gruppe führen, die sich nur mit mühsamen Moderationen des Projektleiters lösen und beseitigen lassen. Im Glücksfall entsteht in der dritten Phase der Teambildung ein Wir-Gefühl, wenn alle personellen Probleme beseitigt und die Rollen entsprechend verteilt sind. Erst dann geht es an die Arbeit. Stellt sich die Frage: Kann Teambildung nicht effizienter und stressfreier für die Mitarbeiter gelingen?
Mitarbeiter kennen gegenseitig ihre Kompetenzen
Die Antwort lautet: Ja! Teambildung kann zweifellos einfacher und harmonischer ablaufen - und vor allem schneller in eine produktive Phase übergehen. Nämlich dann, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern selbst überlassen, mit wem sie zusammenarbeiten möchten. Erfahrungen aus Unternehmen mit modernen Arbeitskonzepten zeigen, dass Mitarbeiter insbesondere in größeren Konzernen meist besser als ihr Chef entscheiden können, mit wem sie welche Projekte am besten auf die Zielgerade bringen können.
Das ist auch plausibel, denn insbesondere in schnell gewachsenen Betrieben kennen Führungskräfte nicht jeden Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich so gut, dass sie seine Fähigkeiten, sein Know-how, seine Belastbarkeit, seine sozialen Kompetenzen sowie sein intern aufgebautes Netzwerk einschätzen können. Hier sind die Kollegen aufgrund des täglichen Miteinanders besser im Bilde.
Grundsätzlich entscheiden zwei Faktoren darüber, ob aus einer Gruppe ein Team wird:
• Möchten die Mitarbeiter an der jeweiligen Aufgabe arbeiten?
• Wollen diese Mitarbeiter miteinander kooperieren?
Führungskräfte können diese Fragen nicht beantworten, sondern ausschließlich die Beschäftigten selbst. Die sogenannte Self-Selection setzt darauf, dass sich Mitarbeiter diese Fragen stellen und selbst erfolgreiche Teams bilden.
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
Die Chemie entscheidet über den Erfolg
Im Privaten hat Self-Selection eine lange Erfolgsgeschichte. Wir finden unseren Ehepartner in der Regel selbst und suchen uns selbst auch die Freunde aus, die aus unserer Sicht am besten zu uns passen - oder vielleicht so grundlegend unterschiedlich sind, dass sie uns gewinnbringend inspirieren und uns aus unserer Komfortzone herausholen. In vielen anderen Bereichen hat sich Self-Selection ebenfalls bewährt.
Zum Beispiel, wenn man in die jüngere Musikgeschichte blickt: Die Beatles waren, wie viele erfolgreiche Gruppen nach ihnen, keine Casting-Band. Sie wurden nicht von einem findigen Manager zusammengewürfelt, sondern haben sich selbst gefunden und bildeten das bisher wohl erfolgreichste Team der Musikgeschichte. Warum? Die Chemie hat gepasst, die jeweiligen Talente haben sich optimal ergänzt.
Die traditionellen Auswahlverfahren für Teams in Unternehmen vertrauen dagegen ganz auf die Urteilskraft von Führungskräften. Von der schnellen "Methode der fünf Dus" ("Du, du, du, du und du. Ihr seid ein Team!"), wie man die eher autoritäre Variante auf die Schippe nehmen kann, bis zu ausgefeilten und formellen Bewerbungsgesprächen, Arbeitsplatzanalysen, Eignungsprüfungen und Tests: Bei allen herkömmlichen Auswahlprozessen ist leider die Chance gering, dass sich aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein erfolgreiches Team entwickelt.
Erfolgsfaktor Zufriedenheit und Produktivität
Es lohnt sich aus Sicht des Managements, das Teambuilding in die Hände der Mitarbeiter zu legen. Erfolgreiche Self-Selection-Prozesse haben gezeigt: In Unternehmen, in denen Mitarbeiter Teams selbst bilden, treten weniger Konflikte auf. Gleichzeitig sind die Beschäftigten zufriedener, motivierter, kreativer sowie produktiver und generieren so nachhaltig mehr Umsatz. Wie erklärt sich das?
In der Regel sind persönliche Beziehungen der Mitarbeiter bei der Auswahl eines Teams wichtiger als Projektziele und Karrierechancen. Genau deshalb fürchten viele Unternehmer auch, dass sich Mitarbeiter bei der Self-Selection wie Schulkinder bei der Seitenwahl im Sportunterricht verhalten. Doch die Bedenken sind unbegründet. Die Mitarbeiter sollen im Projekt verantwortungsbewusst wichtige Entscheidungen treffen.
Warum sollten ihnen Führungskräfte dann nicht zutrauen, bei der Teambildung eine vernünftige Auswahl zu treffen? Erfahrungsgemäß finden sich bei der Self-Selection Teams so zusammen, dass sie alle benötigten Kompetenzen abdecken und komplexe Aufgaben lösen können. Ein Vertrauensvorschuss ist also berechtigt.
Oft ist es zudem vorteilhaft, feste und eingespielte Teams beizubehalten, statt für jedes Projekt den Prozess der Teambildung neu zu starten. Wenn Mitarbeiter nicht regelmäßig aufs Neue verunsichert sind, mit wem sie demnächst an einem Projekt arbeiten, steigert das meist die Zufriedenheit. Frischen Wind bringt ohnehin die natürliche Mitarbeiterfluktuation ins Team; den Wechsel von Köpfen braucht in bewährten Teams jedenfalls keine Führungskraft zu erzwingen.
- Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen
Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben. - Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen
Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden. - Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen
Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen. - Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen
Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren. - Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen
Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. - Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen
Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. - Falle 7: Immer eine offene Tür haben
Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. - Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen
Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.
Langfristig steigende Umsätze sichern
Wenn Mitarbeiter selbst wählen dürfen, in welcher Projektgruppe sie arbeiten möchten, hat das große Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur. Ein Langfristeffekt der selbstorganisierten Teambildung ist die höhere Arbeitszufriedenheit und die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Insbesondere jüngere Bewerber fühlen sich durch innovative Arbeitsmethoden und ein hohes Maß an Selbstorganisation und Selbstbestimmung angesprochen. Den Mitarbeitern die Teambildung zu überlassen, ist daher in mehrfacher Hinsicht eine gute Entscheidung: einerseits für das Image als Arbeitgeber, für das Arbeitsklima und die Mitarbeiterbindung, vor allem aber auch langfristig für die Umsätze.