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Projektmanager interessieren sich in der Bewertung des Projekterfolgs für das magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Leistung. Produktmanager rücken die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt und Controller den Return on Investment (RoI). Wer liegt richtig?
Return on Investment (RoI) - die Bedeutung
Der Begriff Return on Investment wird verwendet, um zu berechnen, wie rentabel Investitionen in der Vergangenheit waren und in Zukunft sein werden. Als eine der wichtigsten Kennzahlen im Bereich des Rechnungswesens wird sie benutzt, um die Performance von Geschäftsbereichen zu analysieren und Investitionsvorhaben zu vergleichen, wenn es gilt die Entscheidung für oder gegen ein Projekt zu treffen. Die Formel zur Berechnung des Return on Investment wurde von Donaldson Brown erfunden und basiert auf dem DuPont-Schema, dem ältesten betriebswirtschaftlichen Kennzahlensystem.
Return on Investment berechnen
Allgemein kann der RoI berechnet werden, indem das Kapital (Invest) zum erzielten Gewinn (Return) in ein prozentuales Verhältnis gesetzt wird:
Die vereinfachte Formel dazu lautet: RoI = Gewinn / Gesamtkapital x 100
Zur Ermittlung des ROI nach dem Du-Pont-Schemas lautet die Formel: RoI = Umsatzrendite x Kapitalrendite
Hier eine kurze Erklärung anhand eines Beispiels: Ein mittelständisches Unternehmen investiert 50.000 in ein IT-Projekt und kann dadurch nach Projektende 60.000 Euro Umsatz generieren. Der Gewinn liegt bei 10.000 Euro. RoI = Umsatzrendite x Kapitalumschlag = (Gewinn / Umsatz) x (Umsatz / Investiertes Kapital) = (10.000 / 60.000 x 100) x (60.000 / 50.000) Return on Investment (RoI) = 2 = 20%.
Mit jedem investierten Euro wurde somit 20 Cent Gewinn erzielt.
Bedeutung des RoI im Projektmanagement
Aus der Sicht eines Projektmanagers ist ein Projekt dann erfolgreich, wenn es im „magischen Dreieck“ (vereinbarter Funktionsumfang, pünktlich und ohne Mehrkosten) umgesetzt wurde. Diese Vorstellung ist jedoch veraltet und zu technikzentriert. Es wird dabei nicht berücksichtigt, ob das Produkt auch die Kunden zufriedenstellt. Unternehmen sollten daher die Definition ausweiten und die Erreichung hoher Kundenzufriedenheit mit einplanen.
Letztere ist kein Zufall, sie kann genauso wie Qualität in Entwicklungsprojekte eingeplant werden. Ein Vorhaben ist allerdings auch nicht nur deshalb erfolgreich, weil der Kunde zufrieden ist. Es kann schließlich passieren, dass die Kriterien des magischen Dreiecks eingehalten wurden und die Kunden zufrieden sind, die laufenden Betriebskosten aber so hoch ausfallen, dass das Produkt kurz nach dem Go-Live wieder eingestellt werden muss. Das kann etwa der Fall sein, wenn der Betrieb zu hohe Cloud-Kosten erfordert.
Kritik am RoI
Die Messung des RoI scheint auf den ersten Blick sehr einfach und belastbar zu sein. Es gibt jedoch Schwachstellen. So werden Marktrisiken, die Kundenzufriedenheit und auch die Kundenbindung nicht einbezogen. Ein Problem ist auch, dass der Betrachtungszeitraum beliebig lang gesetzt werden kann. Nehmen wir an, ein Projekt würde innerhalb des magischen Dreiecks abgeschlossen und der Kunde wäre hochzufrieden. Vielleicht ist es auch noch gelungen, die Kundenbindung zu erhöhen - Stichwort: Vendor Lock-in. All dies wären positive Effekte, doch die entscheidnede Frage wäre: Ist der Betrachtungszeitraum zur Berechnung des RoI richtig gewählt? Wenn nämlch die Zeitspanne zu kurz ausfällt, dürfte der RoI trotz der Erfolge negativ ausfallen. Das Vorhaben müsste als Misserfolg betrachtet werden.
- Die 7 schlimmsten KPI-Sünden
Kennzahlensysteme sind beim ITSM erfolgskritisch. Doch KPIs sind nicht aus dem Business abgeleitet und werden zudem falsch definiert und interpretiert. - 1. KPIs werden nicht aus dem konkreten Business-Bezug abgeleitet:
Da die IT-Prozesse sich nach den Business-Anforderungen richten, müssen auch die ITSM-Kennzahlen geschäftsbezogen sein. Eine solche geschäftliche KPI-Orientierung ist in IT-Organisationen selten. Stattdessen sind ITSM-Kennzahlenkonzepte oft selbstbezogen und dienen der eigenen Qualitätslegitimation. - 2. KPI-Systeme ufern aus:
Die Entwicklung und der Einsatz von Kennzahlensystemen gewinnen oft eine Eigendynamik, aus der eine selbstverliebte Beschäftigung mit dem Hang zu immer mehr KPIs entsteht. Die Erfassung, Verarbeitung und Analyse von Messgrößen ist sehr aufwendig, der Nutzen für das Business jedoch gering. CIOs sollten sich daher auf eine begrenzte Anzahl gut beherrschbarer KPIs beschränken. - 3. KPIs werden nicht zielorientiert und praxisbezogen festgelegt:
Manchmal übertreiben Firmen es bei der Analyse von Leistungswerten der IT-Prozesse mit der Transparenz, denn schlechte KPIs sorgen für Kritik und einen hohen Rechtfertigungsdruck. Zwar werden Kennzahlensysteme für das ITSM eingeführt, doch aufgrund der fehlenden Akzeptanz kaum ernsthaft genutzt. Wichtig ist, dass Kennzahlen mit allen Beteiligten fair und zielorientiert festgelegt und vereinbart werden. - 4. KPI-Veränderungen werden nicht geprüft:
Die Leistungswerte in der IT-Organisation verändern sich dynamisch durch den Einsatz neuer Technologien, durch Reorganisation, aufgrund steigender Anforderungen aus dem Fachbereichen oder wegen technischer Probleme. CIOs führen KPI-Analysen in der betrieblichen Praxis häufig nur ungenau und wenig systematisch durch, was zu falschen Schlussfolgerungen führt. - 5. Kennzahlenzusammenhänge werden nicht transparent dargestellt:
CIOs können die Gesamtsituation nicht richtig bewerten, weil einzelne Leistungs- und Qualitätswerte isoliert betrachtet werden statt in Wechselwirkung mit anderen KPIs. Dadurch ist die Aussagekraft im Hinblick auf eine effiziente ITSM-Leistungssteuerung begrenzt. - 6. KPI-Abweichungen werden nicht nachverfolgt:
IT-Abteilungen gehen Inkonsistenzen oder Widersprüchen bei Leistungsdaten zu IT-Prozessen, die aufgrund unzureichender Definitionen entstehen können, oft nur halbherzig nach. Oder sie ignorieren diese gleich ganz.. Das birgt erhebliche Risiken, insbesondere wenn es sich um KPIs zu geschäftskritischen Prozessen handelt. - 7. Bei KPI-Analysen fehlen praktische Maßnahmenkataloge:
Meist werden Mitarbeiter mit den KPI-Analysen zum ITSM allein gelassen. Es fehlen weiterführende Handlungsempfehlungen, die die Auswertungen ergänzen, und Verbesserungsmaßnahmen aufzeigen.
Zusammengefasst sind aus Unternehmenssicht demnach drei KPIs relevant, um den Projekterfolg zu messen:
Abweichungen von Zeit, Qualität und Kosten,
die Kundenzufriedenheit und
der Return on Investment.
Dabei hat jeder KPI seine eigene Berechtigung. Auch die Herausforderungen, die beim Ermitteln der Kennzahlen auftreten, sind unterschiedlich. (bw)