Wir leben in einer dezentralen und zunehmend komplexen Welt, die sich mit immer größerer Geschwindigkeit verändert. Die Entwicklungen in der IT sind einem immer intensiveren Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. In dieser Zeit des rasanten Wandels überleben nicht unbedingt die Besten, sondern die, die sich am schnellsten auf Veränderungen einstellen können. Die Zeiten, in denen eine IT-Strategie einmal gesetzt und über Jahre hinweg verfolgt werden konnte, sind vorbei.

Dennoch ist auch heute strategisches Vorgehen bedeutsam. Auf Sicht zu fahren reicht nicht aus. Auch im 21. Jahrhundert bleiben Visionen und Pläne für Unternehmen überlebenswichtig. Erfolgsentscheidend dabei ist es, die in der IT-Strategie definierten Ziele auch schnell und sicher umzusetzen. Dazu ist ein flexibles und transparentes Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement nötig.

Die IT-Strategie mit Leben füllen

Wenn aus einer Unternehmens- eine IT-Strategie abgeleitet wird, kommt dabei meist ein Hochglanz-Strategiepapier heraus oder eine Sammlung eher generischer Aussagen. Schwierig wird es, wenn solche Dokumente die einzige Grundlage für die spätere Umsetzung durch die IT-Verantwortlichen darstellen. In der Praxis ist diese IT-Strategie nur der Startschuss für weitere strategische Arbeit.

Die Definition neuer Programme und Projekte und die laufende Anpassung des bestehenden Projektportfolios bedürfen einer stetigen strategischen Einflussnahme. Umgekehrt lassen sich aus dem vorhandenen Projektportfolio wichtige Erkenntnisse für die Überprüfung und Ausrichtung der IT-Strategie generieren.

Zielorientierte Operationalisierung der IT-Strategie

Es gibt viele Faktoren, die dazu beitragen, dass eine IT-Strategie erfolgreich umgesetzt wird. Grundlage muss ein tiefes gemeinsames Verständnis für die Ziele sein, deren Zuschnitt an der Unternehmenspraxis auszurichten ist. Helfen können bekannte IT-Governance-Ansätze wie etwa COBIT, die ein solches Vorgehen für die IT-Organisation mit starkem Fokus auf Ziele und zugehörige IT-Betriebs-, Prozess- und strategische Kennzahlen (Key Performance Indicators = KPIs) abbilden.

Die strategischen Ziele des Unternehmens werden in sinnvolle Unterziele heruntergebrochen. Zum einen kann dies über einen thematischen Zuschnitt erfolgen, für den man sich an IT-Governance-Modellen orientieren kann. Zum anderen ist zu analysieren, welche Bestandteile der IT-Strategie und welche damit verbundenen Ziele mit höherer Wahrscheinlichkeit Veränderungen unterworfen sein werden und gegebenenfalls in Zusammenhang zu setzen sind. Erst aus einer solchen kombinierten Betrachtung lassen sich die Unterziele und Ziel-Cluster ableiten, die zu einem strategischen Ziel gehören und über Projekte umgesetzt werden sollten.

Anhand dieser Unter-Ziele und Zielcluster lassen sich mehrere Projekte zu Programmen zusammenfassen. Natürlich ist es erforderlich, die Ziele, die man aus der IT-Strategie ableitet, schon während ihrer Definition mit dem bestehenden IT-Projektportfolio abzugleichen. Ebenso sind bestehende Programme und Projekte in eine Neuausrichtung zu integrieren. Es gilt dabei, einen Rahmen und eine zugehörige Kultur zu etablieren, die de facto agil ist und die Bereitschaft mitbringt, stetige Veränderungen umzusetzen.

Wer Ziele erreichen will, braucht KPIs

Um die Zielerreichung auf den verschiedenen Unternehmensebenen zu überwachen, ist es unerlässlich, sinnvolle und messbare Kenngrößen für jedes Ziel zu wählen. Bei der Wahl der KPIs kann der sogenannte SMART-Ansatz unterstützen: Danach sollten Ziele spezifisch, messbar, erreichbar (engl. achievable), realistisch und terminiert sein. Im Zuge der KPI-Definition gilt es auch festzulegen, wo, wie und wann diese überprüft werden sollen und wer dafür die Verantwortung trägt. Auch die besten KPIs bleiben wirkungslos, wenn sie in der Organisation nicht ausgewertet werden und im Fall der Fälle keine Korrekturmaßnahmen folgen.

KPIs müssen auf der Projektebene und in aggregierter Form auch auf der Programm- und Projektportfolio-Ebene für die Verantwortlichen jederzeit einsehbar sein. An die Kennzahlen sind idealerweise konkrete Handlungsempfehlungen geknüpft, falls ein KPI einen bestimmten Schwellwert erreicht. Die Kommunikation in den Projekten sollte sich sowohl an den Zielen als auch den zugehörigen KPIs orientieren. So sinkt die Zahl zeitraubender Regel-Meetings, gleichzeitig steigt die Menge der bedarfsorientierten Meetings, die durch einen KPI-Trigger ausgelöst werden. Der Fokus dieser Meetings liegt dabei klar auf Handlungsempfehlungen und Eskalationsthemen.

Eine IT-Strategie umzusetzen, zieht meist ein komplexes Geflecht von Projekten nach sich. Um die geforderte Transparenz von KPIs und Zielerreichung sicherzustellen, kann es darum sinnvoll sein, ein "Information Brokerage" einzurichten - im Sinne einer an den Zielen ausgerichteten Informations-Drehscheibe. Ein Information Brokers hätte dann die Aufgabe dafür zu sorgen, dass programmrelevante Informationen sach- und adressatengerecht sowie zeitnah zwischen den Projekten ausgetauscht werden.

Für diese Aufgabe müssen Tools genutzt werden, die konsistent über Projekt, Programm und Projektportfolio hinweg und mit entsprechenden Aggregationssichten alle notwendigen Dimensionen erfassen, das heißt inhaltliche Ziele, finanzielle Aspekte, Ressourcen etc. abdecken. Entsprechend sollten Tool auch Schnittstellen zu bestehenden Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Werkzeugen besitzen. Ebenso empfiehlt sich ein über die Unternehmensebenen hinweg integriertes DART-Dashboard, das einen ersten Überblick über den Gesamtstrategie-Status auf den verschiedenen Ebenen gibt.

Flexibilisierung des Programm-Managements

Um innerhalb eines Projektportfolios beziehungsweise eines Programms flexibel auf Änderungen reagieren zu können, ist es wichtig, zu verstehen, dass es in allen IT-Bereichen und auf allen internen wie externen Ebenen Strategietreiber gibt. Wenn man von der Flexibilisierung einer IT-Strategie und den dazugehörigen Projektportfolios, Programmen und Projekten spricht, sollte immer auch von den IT-Mitarbeitern die Rede sein. Sie müssen verstehen, dass sie Verantwortung für die Zielerreichung tragen.

Um das zu erreichen, muss das Management auf allen Ebenen klar machen, warum welche Ergebnisse erforderlich sind. Die ergebnisgetriebene Umsetzung der Strategie bedeutet verlangt eine klare Zielorientierung, Micro-Managementkann ihr im Wege stehen. Projektübergreifende Qualitätsstandards und ein KPI-basiertes Reporting zur Validierung sind dafür unerlässlich. Echte Zielkonflikte müssen zügig und sachgerecht an die Projekt-, Programm- oder Portfoliosteuerung übermittelt und dort aufgelöst werden.

Nicht nur die Zielerreichung muss ständig mit KPIs überprüft werden, auch das Projektportfolio ist daraufhin zu validieren, wie sich Veränderungen, äußere Einflüsse und neue Treiber auswirken. Hierbei helfen gängige Methoden wie PESTLE-, SWOT- oder Sensitivitäts-Analysen. Ebenso kann im Sinne von Business-Blueprints ein Blick auf die "zukünftige Welt" erfolgen.

Die Grundidee dabei ist, die zur Umsetzung der IT-Strategie aufgesetzten Programme und Projekte nicht einfach abzuarbeiten, sondern immer wieder kritisch zu hinterfragen. Man darf nicht ignorieren, welche strategische Kompetenz in den Programmen selbst vorhanden ist. Auf Basis solcher Analysen und des resultierenden Rücklaufs lassen sich gegebenenfalls frühzeitig Maßnahmen zur Anpassung der IT-Strategie ableiten, deren Auswirkungen auf die beteiligten Programme durch das jeweilige Programm bereits antizipiert sind (Reverse-Ansatz).

Damit ergibt sich eine Situation, die im Zeitalter des agilen Projekt- und Programm-Managements allgegenwärtig ist: Man sollte nicht davon ausgehen, dass die IT-Strategie, die man nach einigen Jahren umgesetzt hat, noch mit der identisch sein muss, die man ursprünglich auf den Weg bringen wollte. Es gilt, dies zu akzeptieren und in der Programm- und Projektorganisation für stetige Veränderungsbereitschaft zu sorgen. Agile Prinzipien sind dabei kein Allheilmittel, aber durchaus an vielen Stellen hilfreich, um die Zielumsetzung schnell validieren und Fehlannahmen korrigieren zu können ('Fail fast'). Es lohnt daher insbesondere, das Veränderungsmanagement in Programmen, die der Umsetzung der IT-Strategie dienen, agil auszurichten.

Eine weitere wichtige Komponente sind regelmäßige Nutzwert-Betrachtungen, die mit dem Portfoliomanagement zusammenspielen. Deren Ergebnisse sollten im Sinne eines Benefit-Managements in die weitere Programmausgestaltung einfließen. Entsprechend ist auf Programmebene auch die Rolle eines Benefit-Managers zu schaffen.

Fazit: Zielgerichtet operationalisieren

Die richtige Strategie bleibt für jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung. Allerdings stoßen die etablierten Methoden zur Umsetzung von Strategien heutzutage an ihre Grenzen. Wer eine IT-Strategie in einem dynamischen Umfeld erfolgreich umsetzen möchte, muss von Anfang an konsequent für flexible Rahmenbedingungen sorgen und die dafür notwendigen Programme und Projekte schaffen. Es gilt, Portfolio, Programm und Projekte eng zu verzahnen.

Möglich ist dies nur durch klare Ziele, KPIs und eine sachgerechte, Ebenen-übergreifende Kommunikation - unter konsequenter Berücksichtigung von IT-Governance-Grundsätzen. Erst so wird es möglich, deutlich schneller auf Anpassungsbedarfe zu reagieren und notwendige Neuausrichtungen im Kontext der IT-Strategie vorzunehmen. Eine zukunftsfähige, zielgerichtete IT-Strategie braucht Flexibilität.