Unternehmen, die langfristigen Erfolg am Markt anstreben, werden sich in den nächsten Jahren faktisch zu Softwareunternehmen transformieren. So jedenfalls lautet die Prognose vieler Gurus, die es eigentlich wissen müssten. Garniert werden die Mantras mit kernigen Zitaten à la Software is eating the world. Aber welche These steckt eigentlich hinter dieser Prophezeiung?

Wieso? Weshalb? Warum?

Egal ob in der Produktion, Logistik oder Dienstleistungsbranche: Über viele Jahre haben wir in jeder Branche die Daumenschrauben der Kostenoptimierung angesetzt. Fast drei Jahrzehnte lang ging es nicht vorrangig um innovative Geschäftsmodelle, Kundenerlebnisse oder neue Märkte, sondern um Kosteneffizienz. Mit zunehmendem Einsatz von Maschinen und Computern haben wir immer mehr Prozesse an diese Blechkisten ausgelagert. Und wir Menschen haben den Restmüll an Prozessen ausgeführt, die von den standardisierten Maschinenprozessen nicht abgewickelt werden konnten.

Um sich am Markt zu differenzieren, genügt es nicht mehr, bei allen Maschinen und Systemen wie ERP, CRM oder Produktionsplanung Standardprozesse zu implementieren. Ein erfolgreiches Unternehmen benötigt sein eigenes Profil.

Also doch nur noch Softwareunternehmen?

Es reicht nicht mehr aus, dass der Kitt zwischen den verschiedenen Prozesswelten von Menschen erledigt wird. Auch für die systemverbindenden Prozesse werden wir in Zukunft Maschinen und Computer, also Software einsetzen. Um schnell auf Markterfordernisse zu reagieren und das Kern-Knowhow im Unternehmen zu halten, werden die meisten Unternehmen diese Softwaresysteme selbst erstellen, warten und betreiben.

Manager müssen lernen, ihre Anforderungen für Veränderungen nicht nur mit den Menschen in einer Organisation zu teilen und/oder zu erarbeiten; sie werden diese auch in Code gießen lassen müssen.
Diese Aspekte führen dazu, dass nahezu jedes Unternehmen Menschen benötigt, die im weitesten Sinne Software erstellen - so wie es früher eben die Softwareunternehmen gemacht haben. Insofern ist die These, dass nahezu alle Unternehmen zu Softwareunternehmen werden, zwar richtig, trifft aber nicht den Kern der Sache.

Denn mit dieser Logik ist nicht die Fertigkeit gemeint, dass ein paar Menschen im Unternehmen auf Projektbasis ein bisschen programmieren und dabei ein oder zweimal ein neues Software Update erstellen. Vielmehr geht um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf eine Versions- und Release-gestützte, agile Vorgehensweise.

Der Release-Herzschlag

Es geht um eine Organisation, in der ein Produktmanager als Interessensvermittler zwischen Technik, Kunden und Business die Anforderungen bündelt. Diese werden dann von Product Owners in kleinen agilen Softwareteams alle zwei oder spätestens alle vier Wochen als neues Release umgesetzt.

Es geht um die Logik, dass alle Kunden dieselbe Version der Prozesse nutzen, weil die Bereitstellung in flexiblen Modellen erfolgt. Und es geht darum, dass diese Release-zentrierte Denkweise zum Herzschlag für alle anderen Bereiche wie Vertrieb, Support oder Logistik wird. Interessanterweise arbeiten heute nicht einmal alle klassischen Softwareunternehmen so. Und auch das Mega Buzzword "Agile Organisation" trifft nicht den Kern. Denn "agil" ist lediglich eine gut erprobte Möglichkeit zur Umsetzung; aber nicht der Kern einer Release- und Feedback-gestützten Unternehmensorganisation.

In diesem Sinne ist es sinnvoller, den Release gestützten Herzschlag von zwei oder vier Wochen als Kern jedes erfolgreichen Unternehmens für die Zukunft zu sehen. Die Kompetenz der Softwareentwicklung als agile Vorgehensweise mit Feedback-Kultur ist ein weiterer wichtiger Aspekt.

Was bedeutet das für die Unternehmenskultur?

In klassischen Organisationen ist das Abteilungsdenken etabliert. Diese erfüllen mit einer gewissen Autonomie ihre spezialisierten Aufgaben und interagieren über klar definierte Schnittstellen miteinander. In einer Service-orientierten Struktur wandelt sich dieses Bild deutlich. Die Basisprozesse der eigentlichen Wertschöpfung laufen in Maschinen ab; entweder in Produktionsmaschinen oder auf Rechnern. Diese Maschinen produzieren ihren Output nahezu unabhängig von menschlicher Interaktion.

Menschen werden jedoch benötigt, um Veränderungen an den Maschinenprozessen zu planen und umzusetzen. Und genau dafür hat sich ein kontinuierliches Vorgehen in der Logik von Releases (alle x Wochen) etabliert, die in Sprints produziert werden. Damit ordnen sich alle Abteilungen diesem Veränderungsherzschlag unter. Und: In diesem Ansatz werden kommunikative Kompetenzen für nahezu alle Mitarbeiter immer wichtiger; dabei wird ein Arbeiten im stillen Kämmerlein innerhalb einer Abteilung immer unwahrscheinlicher.

Mit diesem Ansatz sind endlich auch die Konzepte der verhassten Matrix-Organisation zu Ende. Denn diese resultieren ja daraus, dass man Menschen in den Durchführungsprozessen als Maschinenersatz benötigt. Auf der anderen Seite sollten dieselben Menschen Veränderungsprojekte in Unternehmen durchführen. Kein Wunder, dass dieser Widerspruch die meisten Organisationen in den letzten Jahren zum Kollabieren brachte.

In meinen Ausführungen habe ich den Begriff Agilität möglichst wenig verwendet, weil er nicht den Kern trifft. Agile Methoden sind aber auf jeden Fall ein probates Mittel, um den neuen Release-Herzschlag in einem Unternehmen zu etablieren.

So wird der Release-Zyklus zum ordnenden Herzschlag

In vielen Unternehmen gibt es große Digitalisierungsinitiativen, Workshops zu agilen Methoden oder Design-Thinking-Seminare. Und danach arbeiten alle Mitarbeiter in ihren Abteilungen weiter und versuchen vielleicht, ein paar der neuen Fertigkeiten anzuwenden. Aber in der Regel geht es nicht weiter. Das liegt genau daran, dass wir nach wie vor bei unseren erprobten Vorgehensmodellen der Wasserfallplanung bleiben; mit Projektplänen mit Laufzeiten von mehreren Jahren und mindestens 80-seitigen Konzepten.

Wenn wir es nicht schaffen, den Herzschlag des x-wöchigen Release-Zyklus zu etablieren und all unsere Planungen in Sprints zu organisieren, dann nützen auch die ausgefeiltesten agilen Methoden nichts. Ob man dafür in einer Organisation ein minimales Team von drei Menschen oder von 25 benötigt, hängt von der Komplexität der Produkte und Services ab. Das spricht bei knappen Ressourcen aber eben auch dafür, den Scope zunächst möglichst klein zu fassen, damit eben dieser Herzschlag sich mit all seiner ordnenden Kraft entfalten kann.

... und davon profitiert auch die Geschäftsmodellebene

Als Fan von digitalen as-a-Service- und Plattform-Geschäftsmodellen wünsche ich mir natürlich, dass man sich in einem Veränderungsprozess möglichst früh mit den Veränderungen auf Geschäftsmodell-Ebene beschäftigt. Allerdings habe ich beobachtet, dass die Initiativen und Projekte damit häufig so groß und schwerfällig werden und sich der neue digitale Herzschlag nicht entwickeln kann - zu viele Menschen sind mit viel zu grundsätzlichen Themen beschäftigt.

Aufgrund dieser Erfahrungen habe ich meine Meinung geändert und kann mir den Start eines Umbauprozesses auch ohne die Klärung zur Veränderung des Geschäftsmodells vorstellen. Denn die ordnende Kraft des Release-Herzschlages auf eine ganze Organisation ist nicht zu unterschätzen. (bw)