Topmanager treffen manchmal äußerst dumme Entscheidungen. Die Menschen, die die Unternehmenslenker umgeben und unterstützen, sollten entweder dazu beitragen, Dummheiten von vornherein im Keim zu ersticken - oder zeitnah und mit Nachdruck auf negative Folgen hinzuweisen. Nur so können solche Entscheidungen rückgängig gemacht werden, bevor sie dem Unternehmen schweren Schaden zufügen. Beides ist ohne solide Metriken kaum möglich, da die Mitarbeiter in den seltensten Fällen hinzugezogen werden, bevor eine Fehlentscheidung getroffen wird. Vielmehr müssen sie im Nachgang eine überzeugende Argumentation zur Schadensbegrenzung erarbeiten und präsentieren.

Als ich vor Jahren bei IBM angestellt war, bekam ich die Möglichkeit, im Rahmen eines Einzelmeetings mit meinem Abteilungsleiter Tacheles zu reden. Die Abmachung war, dass ich für nichts, was ich sage, zur Rechenschaft gezogen werde. Da ich mit der Frage "Sind Sie eigentlich ein totaler Vollidiot?" in das Gespräch eingestiegen bin, nehme ich an, dass diese Regel nach unserem Meeting überarbeitet wurde.

Was war passiert? Nun, ich wusste, dass der betreffende Manager seiner - beziehungsweise unserer - Abteilung gerade den Todesstoß versetzt hatte. Wie? Er stellte das Provisionssystem der Sales-Abteilung auf den Kopf: Anstelle eines niedrig angesetzten Grundgehalts und einer hohen Provision (die vielen Sales-Mitarbeitern siebenstellige Gehälter einbrachte), strebte er ein Modell mit hohem Grundgehalt und niedriger Provision an. Das bewegte sämtliche Top-Performer der Abteilung dazu, zu kündigen. Die Umsätze sanken um satte zwei Drittel, die Abteilung rutschte tief in die roten Zahlen. Letztendlich kostete das den Manager seinen Job.

Ahnungslose Führungskräfte

Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele Führungskräfte und Unternehmenslenker keine Ahnung davon haben, wie Instrumente zur Mitarbeitermotivation und -bindung funktionieren. Meta-CEO Mark Zuckerberg beispielsweise verkündete kürzlich, er sei mit der Performance seiner Mitarbeiter unzufrieden und plane deshalb, die Leistungskennzahlen zur Jahresmitte zu ändern und Underperformer zu entlassen. Und Zuckerberg ist nicht der einzige, der Dummes tut: Elon Musks jüngste Äußerungen über die Mitarbeiter von Twitter haben dort zu Kündigungen geführt und seine Statements zu Remote Work bei Tesla hatten eine ähnliche Wirkung. Zur Erinnerung: Der Arbeits- und Stellenmarkt befindet sich angesichts 'The Great Resignation' in einem äußerst angespannten Zustand.

(Ein Teil der) Aufgabe jeder Abteilung (wie der IT) ist es, Topmanager wie Zuckerberg und Musk davon abzuhalten, dumme Entscheidungen zu treffen, die dem Unternehmen Schaden zufügen. An dieser Stelle kommen Mitarbeiterkennzahlen ins Spiel: Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu befragen und zu beobachten, ist entscheidend, um schlechte Entscheidungen rückgängig zu machen, bevor sie nicht mehr rückgängig zu machen sind. Zugegeben: Weder Musk noch Zuckerberg scheinen in der Lage zu sein, Fehler einzugestehen - geschweige denn, Metriken zur Fehlervermeidung zu nutzen. Und beide sind dafür bekannt, rachsüchtig zu sein (wie es Sheryl Sandberg gerade zu spüren bekommt). Solchen Managern ausschließlich Kennzahlen zu präsentieren, könnte also problematisch werden.

Lessions learned?

In der gesamten Technologiebranche herrscht derzeit massiver Personalmangel. Es erscheint also alles andere als ratsam, Mitarbeiter dazu zu bringen, das Unternehmen zu verlassen. Mit den richtigen Mitarbeitermetriken, die Umstände wie vermehrte LinkedIn- oder Glassdoor-Suchanfragen, verlängerte Mittagspausen oder gehäufte Krankmeldungen mit einbeziehen, können Unternehmenslenker ihre Botschaften neu kalibrieren und feststellen, ob sie Probleme ent- oder verschärfen.

Viele Führungskräfte spielen scheinbar gerne mit Vergütungen und Benefits und haben dabei oft keine Ahnung, wie diese Dinge die Mitarbeiterproduktivität beeinflussen. Musk und Zuckerberg sind nicht die einzigen, die ihre Mitarbeiter schlecht behandeln. Wenn die Mitarbeiter angemessen analysiert werden, lässt sich zumindest herausfinden, wie schlimm die Probleme sind - bevor ein Unternehmen nicht mehr lebensfähig ist. Diese Informationen können genutzt werden, um das Verhalten der Manager an der Spitze der Nahrungskette zu beeinflussen und schlechte Entscheidungen abzumildern oder aufzuheben.

Daten nicht zu nutzen, um die Loyalität derjenigen Mitarbeiter sicherzustellen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind, ist inakzeptabel. Wenn leitende Angestellte sich falsch verhalten, müssen diejenigen, die eine Auge für die tatsächlichen Probleme haben, mit Kennzahlen arbeiten können, um schlechte Management-Entscheidungen zu lindern. (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation Computerworld.