"Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es, langfristig zu überleben und erfolgreich zu sein. In einer sich ständig verändernden Umwelt ist es hierzu notwendig, Strukturen und Prozesse im Unternehmen laufend anzupassen und nachhaltig effizienter zu gestalten, wobei Effizienz sowohl durch erhöhten Nutzen als auch durch verringerten Aufwand verbessert werden kann", schreibt der Volkswirtschaftsexperte Johann Walter in einem seiner Bücher.

An dieser Stelle ist die Antwort auf die an sich einfache Frage "Wie ist der Wertbeitrag oder Nutzen der IT im Unternehmen?" in den zu berücksichtigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen von einer Komplexität, die heute regelmäßig kaum mehr beherrschbar ist.
Aber nahezu jede IT-Organisation sieht sich damit konfrontiert.

IT-Organisationen verändern sich

Diese Transformation wird zunächst getrieben durch einen Hype, der eigentlich schon lange keiner mehr ist, sondern sich zum Stand der Technik entwickelt hat: die Cloud. Die heute geforderte Mobilität bedingt Cloud-Services und lässt viele bisher im eigenen Rechenzentrum geleistetem IT-Dienste "nach außen" wandern. IT-Organisationen mussten schnell lernen, diese "Multi-IT-Provider"-Strukturen zu steuern.

Mit der Managed Enterprise Cloud verschwimmen die Grenzen zwischen interner und externer IT zunehmend. Nur "..as a Service"-Angebote wie DaaS oder SaaS bieten die heute notwendige Flexibilität zu Kosten, bei denen kein internes Rechenzentrum mehr konkurrenzfähig ist. Diskussionen um das vermeintliches Risiko oder die mögliche Gefahr aus der Nichtbeachtung rechtlicher Rahmenbedingungen werden zwar teilweise sehr emotional geführt - verzögern diese Entwicklung doch kaum.

Damit werden immer mehr IT-Services zu der Commodity. IT-Organisationen mussten lernen, diese hybriden, zunehmend von externen IT-Dienstleistern dominierten, Umgebungen zu orchestrieren. Standardisierte Schnittstellen zu internen und externen IT-Providern werden so durch ein zunehmend kleineres, aber hochspezialisiertes IT-Servicemanagement bedient, das in enger Zusammenarbeit mit Business und Unternehmenseinkauf zum "IT-Service-Broker" transformiert.

Die Frage nach dem tatsächlichen Wertbeitrag der IT wird an dieser Stelle gerne mit Kostensenkungen und einem Mehr an Flexibilität beantwortet. Dagegen laufen aus Unternehmenssicht aber weiterhin die Kosten der internen IT-Organisation - rechnet sich die also überhaupt noch? Oder kann der Fachbereich das alles nicht auch ohne teure IT-Organisation steuern?

Die Plattform für vorhandene Geschäftsprozesse zu optimieren und die IT-Kosten zu senken reicht heute nicht mehr aus. Externe IT-Provider können dies zunehmend kostengünstiger und mit mehr Flexibilität leisten. Dies gilt zunehmend auch für die Prozesse im IT-Servicemanagement.

IT punktet durch Schnelligkeit

Heute haben Unternehmen verstanden, wie wichtig das Business Process Manage-ment (BPM) ist.
Mangelhaft funktionierende Geschäftsprozesse sind zügig zu verbessern, um wirtschaftlichen Schaden zu vermeiden. Und genau das ist die Chance für die IT-Organisation, ihren tatsächlichen Wertbeitrag zu leisten und darzustellen.

Die Umsetzung der für BPM angewandten Methodik soll dabei ein Regelkreis sein, dessen Phasen organisatorische und technische (IT-) Dimensionen abbildet und so Optimierungspotenziale sowohl auf der Seite des Business wie auch seitens der IT zeigen. Guido Fischermanns, Experte für Projekt- und Prozessmanagement, unterscheidet dabei drei Prozesstypen:

• Führungsprozesse dienen der Koordination zur Sicherstellung der geplanten Qualität der Ausführungs- und Unterstützungsprozesse, sowie der der Führungsprozesse selbst (z.B. Personalführungsprozess).

• Ausführungsprozesse sind die operativen Prozesse der Produktion bzw. der Dienstleistung d.h. sie stellen die tatsächliche Wertschöpfung dar. Ein Beispiel ist der Auftragsabwicklungsprozess.

• Unterstützungsprozesse sorgen für die Ressourcenbereitstellung (z.B. Sachmittelbereitstellungsprozess), damit alle Prozesse störungsfrei laufen können. Sie tragen nicht unmittelbar zur Wertschöpfung bei.

Nur - Unternehmen und damit auch die Geschäftsprozesse ändern sich heute häufig so schnell, das "traditionelle" Methoden zur Modellierung wie das Business Process Modell and Notation (BPMN) im Regelkreis versagen: Zu hoher Zeitbedarf, zu wenig Flexibilität. Auch birgt die BPMN-Sichtweise entweder "von oben" (top-down) oder "von unten" (bottum-up) regelmäßig, dass sich die Modellierungen nicht "in der Mitte treffen". Es bleibt damit die Sicht des Business oder die der IT - beide Seiten verstehen sich nicht.

Der IT-Organisation gelingt es nicht, den eigenen Wertbeitrag "in der Sprache des Business" dazustellen.
Agile Geschäftsprozesse benötigen Prozessmessgrößen, die als Kennzahlen schnell und technisch einfach messbar sind. Und dies mit dem Fokus auf Prozesse, die benutzer- oder produktzentrisch sind.
Damit werden Prozessmessgrößen wie das Prozessziel (Ergebnis, Produkt), Durch-laufzeiten (Performance), Kosten und die Auslastung der benötigen (IT-) Ressourcen zu einem Satz von Kennzahlen, die für viele agile Prozesse schnell zu ermitteln und einfach zu visualisieren sind.

Was jetzt nur noch fehlt ist eine agile Methodik zur Modellierung der Geschäftsprozesse in der organisatorischen und technischen Dimension.

Das leistet das subjektorientierte Geschäftsprozessmangement S-BPM. Es kombiniert bottum-up- und top-down-Ansätze je nach Bedarf, indem Personen oder Systeme, die in Geschäftsprozessen handeln, deren Handlungen und die Gegenstände der Handlungen in den Mittelpunkt der Betrachtungen gestellt werden.

Damit besteht jetzt die Chance für die IT-Organisation im Unternehmen, den eigenen Wertbeitrag tatsächlich anhand relevanter Geschäftsprozesse darzustellen. Die Modellierung per S-BPM ermöglicht es sogar dem Anwender, die für ihn relevanten Geschäftsprozesse eigenständig zu modellieren, wobei ihn Spezialisten aus dem Business und der IT-Organisation nur noch beratend unterstützen müssen.