"We make small champions - powered by team spirit." So lautet das Motto der im Jahr 2000 gegründeten Berlin Industrial Group (B.I.G.), unter deren Dach hochspezialisierte Kleinbetriebe aus dem Technologiesektor arbeiten. "Wir vereinen Qualitätsführer in bestimmten Produktsegmenten in einer Unternehmensgruppe und unterstützen sie mit zentralen Services", erklärt Lüders das Konzept. Dabei achte man insbesondere auf die Weiterentwicklung der Unternehmenskulturen: "Gleichberechtigung, Selbstbestimmung und der Einsatz agiler Methoden sind zentrale Aspekte."

Die sechs Spezialbetriebe beschäftigen sich unter anderem mit Lasertechnik, 3D-Druck, optischen Messgeräten und Turbinendichtungen. Sie agieren selbständig und sind in der Regel als GmbHs organisiert. Darüber steht die B.I.G. als Holding und Hauptgesellschafter. Mit 272 Mitarbeitern erzielte die B.I.G. 2020 einen Umsatz von 35,6 Millionen Euro. Die Holding ist zudem an vier Technologie-Startups beteiligt. Auf dem Campus in Berlin Marzahn sollen sich in Zukunft weitere junge Unternehmen ansiedeln.

Agile Teams für alle Funktionen

Fast alle Fachfunktionen in den Unternehmen werden mittlerweile von agilen und selbstorgansierten Teams abgedeckt, betont der CEO. Dazu gehörten auch Bereiche wie Personal oder Buchhaltung. Die stark ingenieursgetriebenen Betriebe waren zuvor klassisch in strikt voneinander getrennten Abteilungen organisiert. Heute gebe es in den einzelnen Teams keine "Chefs" mehr. Spreche sich ein Team für einen Teamleiter aus, agiere dieser ohne Personalverantwortung und Weisungsbefugnis: "Entscheidungen werden gemeinsam getroffen."

Titel wie CIO oder CDO mag Lüders eigentlich nicht. "Oft geht es dabei nur darum, wohin man die Verantwortung für gewisse Dinge schieben kann. Unsere Devise heißt: Jeder soll das tun, was er am besten kann." Dessen ungeachtet stieß er 2019 eine gruppenweite Digitalisierungsinitiative an. Er will damit sowohl Produkte und Services optimieren als auch die Geschäftsprozesse automatisieren, um die Produktivität zu steigern. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist der verstärkte Einsatz von Data Analytics. Die IT muss dazu im ersten Schritt die verteilten Datentöpfe konsolidieren.

Digitale Komponenten

Viele Produkte der B.I.G.-Unternehmen haben schon jetzt einen hohen Anteil an digitalen Komponenten, beispielsweise die Roboter-gesteuerten Laseroptiksysteme von Scansonic oder die 3DMP-Drucker (3D Metal Print) von Gefertec, die in der additiven Fertigung von metallischen Werkstücken eingesetzt werden. In Zukunft gehe es darum, mit Produkten und Services "digitale Mehrwerte" zu schaffen, sagt Lüders.

So werde etwa der gesamte 3D-Metal-Print-Prozess digital gesteuert: von der Übergabe der CAD/CAM-Daten an die Maschine über die Qualitätsüberwachung während des Drucks bis hin zur finalen Bauteilprüfung via 3D-Scan. Lüders: "Im Team arbeiten deshalb Ingenieure und Techniker Seite an Seite mit Konstrukteuren und Software-Entwicklern."

Zentraler IT-Dienstleister

Alle IT-Services für die B.I.G.-Gruppe und auf dem Campus stellt ein zentraler interner Dienstleister mit einem relativ kleinen Team bereit. Lüders Ziel ist eine "hybride IT": Um Infrastruktur-Dienste wie Server oder virtuelle Maschinen kümmert sich der zentrale Dienstleister, Applikationsthemen sollen dagegen eher vor Ort entschieden werden, "dort, wo auch die fachliche Kompetenz ist".

Derzeit läuft in der Unternehmensgruppe die Migration auf Windows 10 und Office 365, klassische Themen im Mittelstand, wie Lüders sagt. Generell richte man sich stärker auf mobiles Arbeiten ein und erprobe auch neue Dienste für die verteilte Zusammenarbeit, darunter Miro und Trello. Das Thema Cloud wird für die Berliner künftig noch wichtiger. Auf der To-Do-Liste stehen beispielsweise Cloud-basierte Telefonie und die Verlagerung von CRM- und ERP-Systemen in die Cloud. Der IT-Helpdesk war eines der ersten Systeme, das 2019 in die Cloud migriert wurde.

IT-Governance

Die IT-Delivery der Gruppe ist zwar zu großen Teilen zentralisiert, erläutert der CEO. Doch die einzelnen Unternehmen hätten ihre Freiheiten und seien nicht gezwungen, beim eigenen Dienstleister einzukaufen. Für die übergreifende Zusammenarbeit gib es ein Gremium, in dem die Geschäftsführer der Unternehmen und IT-Vertreter sitzen. Hier wird auch die IT-Strategie diskutiert. Mit der "Community Digitalisierung" hat die B.I.G. ein neues Gremium eingerichtet. Dort sollen Projekte und Initiativen priorisiert werden, aber auch Budget-Entscheidungen fallen.

Die Initiative zur Einführung agiler Teams begann schon 2017, blickt der Interims-CIO zurück. Heute gebe es in der Gruppe fast kein mittleres Management mehr. "Alles begann mit externen Coaches, die in Sachen agile Methoden und Tools beraten haben." Mittlerweile setze man dafür überwiegend auf interne Spezialisten; das Coaching der Mitarbeiter sei Teil der Führungskultur. Lüders: "Jede Führungskraft ist perspektivisch auch ein agiler Coach."