Sowohl Manager und als auch Gründer tun sich mit der Erstellung eines Businessplans in der Praxis regelmäßig schwer. Dies liegt unter anderem daran, dass Viele hierin noch keine Erfahrung haben beziehungsweise noch nicht hiermit gearbeitet haben.
Dies verkennt, dass "gute" Pläne sich nicht dadurch auszeichnen, dass sie die Zukunft "richtig" antizipieren, sondern dadurch, dass man durch sie die Chance bekommt, mögliche Zukunftsszenarien strukturiert im Voraus zu durchdenken.
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Der folgende Beitrag soll helfen, die wichtigsten Fehler bei der Erstellung eines Businessplans zu vermeiden und darüber hinaus auch konkrete Hilfestellung für die Erstellung geben.
Warum ist ein Businessplan sinnvoll?
In der Praxis wird seit einiger Zeit kontrovers über den Sinn von Businessplänen diskutiert. Als Hauptargument gegen die Notwendigkeit von Businessplänen wird vorgebracht, dass in der heutigen VUCA-Welt ein Businessplan beziehungsweise eine Planung allgemein nicht sinnvoll sei - die Zukunft lasse sich sowieso nicht vorhersagen. Dies verkennt, dass "gute" Pläne sich nicht dadurch auszeichnen, dass sie die Zukunft "richtig" antizipieren, sondern dadurch, dass sie einem die Chance geben, mögliche Zukunftsszenarien im Voraus strukturiert zu durchdenken.
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Der Businessplan war ursprünglich lediglich dafür gedacht, um Kapitalgeber von einem Investment zu überzeugen. Aber nicht nur Risikokapitalinvestoren, wie Venture Capital-Gesellschaften und Business Angels, treffen ihre Investmententscheidung auf Basis eines Businessplans. Auch für klassische Geldgeber, wie Banken, ist der Businessplan neben den Kennzahlen des Unternehmens eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Gewährung eines Darlehens.
Daneben setzen auch Fördermittelgeber, die vor allem für den Mittelstand und Startups eine attraktive Finanzierungsquelle darstellen, in der Regel einen Businessplan voraus. So gilt in dem Bereich zumeist das so genannte "Hausbankprinzip". Das besagt, dass Fördergelder nicht direkt beim Fördermittelgeber, wie zum Beispiel einer Landesbank, sondern nur über eine Geschäftsbank beziehungsweise die Hausbank beantragt werden können.
- IT-Profis und Gründer brauchen CFO-Skills für Projekte
IT-Profis müssen auch ein bisschen CFO oder Controller sein. Zumindest sollten Grunddkenntnisse in Betriebswirtschaftslehre (BWL) zum Rüstzeug eines jeden CIO oder IT-Projektverantwortlichen gehören, wenn mit CFO und Controlling über den Nutzen eines Projekts sowie das Budget verhandelt wird. Gleiches gilt für Gründer und Startups, die zur Finanzierung einer Geschäftsidee Geld von einer Bank benötigen. Hier erklären wir die die wichtigsten Termini im Finanzwesen. - ABC Analyse
Verfahren, um betriebliche Vorgänge zu analysieren und ihre Wichtigkeit in eine Reihenfolge zu bringen. - Balanced Scorecard
Ein Konzept, dass ausgehend von einer Unternehmensvision Ziele, Kennziffern und Maßnahmen verdichtet. Neben der finanzwirtschaftlichen Perspektive (wie Umsatz, Gewinn, Eigenkapitalrendite) werden im Balanced-Scorecard-Ansatz Kunden, Prozesse und Mitarbeiter erfasst. Es werden Zusammenhänge hergestellt und mit Zielen und Kennzahlen beschrieben. Der Ansatz verspricht eine bessere Umsetzung der Strategie in die betriebliche Praxis. - Break even
Eine Analyse, die versucht die Gewinnschwelle zu ermitteln. Dabei wird das Umsatzvolumen ermittelt, bei dessen Überschreitung Geld verdient wird. - Cashflow
Der Cashflow stellt den finanziellen Überschuss einer Periode dar. Meist wird er wie folgt berechnet: Jahresüberschuss + Abschreibungen + Veränderungen der langfristigen Rückstellungen = Cashflow. - Deckungsbeitrag
Auch Bruttogewinn genannt, ist der Deckungsbeitrag die Differenz zwischen erzielten Erlösen und den variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag stellt fest, in welchem Umfang ein Produkt zur Deckung der fixen Kosten, also zum Betriebserfolg beiträgt. - EBIT
EBIT bedeutet bereinigter Gewinn. Abkürzung für „Earnings before Interest and Taxes”. Es werden einmalige Aufwendungen ebenso ignoriert wie Zinsen und Steuern, weil alle diese Positionen nicht durch die eigentliche betriebliche Tätigkeit entstanden sind. - Finanzplan
Der Finanzplan berücksichtigt als dynamische Rechnung alle künftigen Ein- und Auszahlungen üblicherweise auf einen Zeitraum der nächsten zwölf Monate. Instrument zur Kontrolle und Steuerung der Zahlungsmittel. - Forecast
Der Forecast ist eine Hochrechnung von Ergebnispositionen im laufenden Geschäftsjahr. Dabei wird von den Ergebnissen der zurückliegenden Monate ausgegangen, die – abgeglichen mit aktuellen Informationen – für das übrige Geschäftsjahr fortgeschrieben werden. - Jahresabschluss
Der Jahresabschluss ist ein gesetzlich vorgeschriebenes Instrument zur Information externer Personen und Institutionen. Er ist nach dem Handelsgesetzbuch und den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) zum Ende jedes Geschäftsjahres aufzustellen. Der Jahresabschluss besteht aus der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). - Return on Investment
Der RoI beschreibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Eine Kennzahl, die das erzielte (operative) Ergebnis ins Verhältnis zum dafür eingesetzten Kapital (Investition) setzt. Der RoI kann auch durch Multiplikation der beiden Kennzahlen Umsatzrentabilität (EBIT/Umsatz) und Kapitalumschlaghäufigkeit (Umsatz/Gesamtkapital) berechnet werden. - Variable Kosten
Variable Kosten fallen nur an, wenn produziert wird. So braucht man bei der Produktion von Apfelkompott Äpfel. Ruht die Produktion, braucht man keine Äpfel. Die Äpfel stellen variable Kosten dar. Die Maschinen verursachen Kosten (zum Beispiel Abschreibung, Finanzierung) unabhängig davon, ob Apfelkompott produziert wird. Dies bezeichnet man als Fixkosten.
Aber auch wichtige Geschäfts- und Kooperationspartner erwarten häufig einen Businessplan. Ebenso ist ein Businessplan für M&A-Vorhaben, wie dem Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen, notwendig, um potenzielle Käufer zu überzeugen.
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Neben einem wichtigen Dokument für externe Stakeholder ist ein Businessplan aber auch für interne Zwecke sinnvoll. So kann er zum Beipsiel als Grundlage für interne Dokumente, wie die Unternehmenspräsentation oder das Unternehmenshandbuch dienen. Hierdurch werden Doppelarbeiten und Inkonsistenzen reduziert.
Form und Umfang des Businessplans
Gleich nach der Frage der Notwendigkeit stellt sich die Frage nach Form und Umfang des Businessplans. Hierauf gibt es keine allgemeingültigen Antworten, aber einige Anhaltspunkte.
Grundsätzlich gilt, dass alle für die Zielgruppe wichtigen Informationen zur Beurteilung eines Geschäfts enthalten sein müssen. Alles andere kann man getrost weglassen. Das heißt, der Businessplan sollte zwar so kurz wie möglich, aber auch so umfassend wie nötig sein. Hieraus folgt, dass der Umfang stark vom konkreten Geschäftsmodell abhängt.
So sind "eingängige" Geschäftsmodelle, wie im Bereich E-Commerce, meist weniger erklärungsbedürftig. Hingegen benötigen technisch komplexe Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel in den Bereichen Künstliche Intelligenz oder IoT meist mehr Raum zur Darstellung.
In dem Fall eignet sich daher meist auch der "klassische" Businessplan in Form eines Textdokuments. Hier ist ein Umfang, je nach Komplexität des Geschäftsmodells beziehungsweise der Technologie, von 20-40 Seiten die Regel.
Im Gegensatz hierzu hat sich bei visuellen und eingängigen Themen, wie im Bereich Games und Medien, oder im Startup-Bereich, wo Unternehmen meist keine lange Historie haben, die Präsentation - das so genannte "Pitch Deck" - als Form des Businessplans etabliert. Je nach Komplexität sind bei Präsentationen meist 10-15 Seiten ausreichend.
Aufbau und Themen des Businessplans
Nach Form und Umfang stellt sich die Frage nach den Themen, die im Businessplan behandelt werden sollen. Zwar gibt es für Businesspläne keinen Standard, in der Praxis werden jedoch mindestens folgende Themen behandelt:
Zusammenfassung (Executive Summary)
Geschäftsmodell bzw. Unternehmensgegenstand
Markt & Wettbewerb
Marketing & Vertrieb
Management & Mitarbeiter
SWOT-Analyse
Finanzen
Businesspläne von Unternehmen mit langer Historie, enthalten häufig ein Kapitel zur Unternehmenshistorie. Im Gegensatz hierzu enthalten Businesspläne von Startups häufig ein Kapitel, das die so genannten Exit-Optionen aufzeigt und ein Kapitel, das den Realisierungsfahrplan für die Umsetzung der Unternehmensentwicklung darstellt.
Wie die Kapitel benannt sind - ob zum Beispiel Geschäftsmodell oder Unternehmensgegenstand - ist von untergeordneter Bedeutung. Ebenso die Reihenfolge der Kapitel. Standard in der Praxis ist hingegen, dass Businesspläne meist mit der Zusammenfassung beginnen, wohingegen das Kapitel zum Thema Finanzen meist den Schluss bildet.
So soll der Businessplan aussehen
Die folgende kurze Darstellung zeigt, wie die einzelnen Themen im Businessplan konkret behandelt werden.
Geschäftsmodell bzw. Unternehmensgegenstand
Beschreiben, was das Unternehmen anbietet und wie damit Geld verdient werden soll.
Ferner Aussagen darüber, wo das Unternehmen nachhaltige Alleinstellungsmerkmale besitzt.Markt & Wettbewerb
Darstellung des Marktpotenzials anhand des Marktvolumens, Marktwachstums, etc.
Ferner zeigen, wie das Unternehmen sich vom Wettbewerb abgrenzt.Marketing & Vertrieb
Darstellung der Marketing- und Vertriebsprozesses.
Zeigen, wie Neukunden gewonnen sowie Bestandskunden gehalten beziehungsweise ausgebaut werden.Management & Mitarbeiter
Darstellung des fachlichen und persönlichen Hintergrunds der Unternehmensführung beziehungsweise des Managements sowie der Unternehmensorganisation.SWOT-Analyse
Darstellung der internen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens sowie der externen Chancen (Opportunities) und Risiken (Risks) des Marktes, auf dem das Unternehmen tätig ist.Unternehmenshistorie beziehungsweise Realisierungsfahrplan
Zeigen, welche wichtigen Meilensteine das Unternehmen bereits erreicht hat sowie welche Meilensteine in den kommenden Jahren erreicht werden sollen.Finanzen
Detaillierte Darstellung der Ist- und Planzahlen für die kommenden drei bis fünf Jahre sowie des potenziellen Kapitalbedarfs und der Kapitalverwendung.Exit-Optionen
Zeigen, welche Option es für einen potenziellen Exit gibt.Zusammenfassung (Executive Summary)
Kurze Darstellung (maximal 1-2 Seiten) der wesentlichen Aussagen des Businessplans - idealerweise ein Abschnitt pro Kapitel. Dieser Teil sollte ganz zum Schluss erstellt werden.
- Powerpoint oder nicht?
Überlegen Sie vor dem Vortrag: Muss es überhaupt Powerpoint sein? Reicht vielleicht eine "Atmo-Präsentation" mit Hintergrundbildern? Oder genügen nur kurze Überschriften? Reicht ein Handout für hinterher zum Verteilen? Merken Sie sich: Die Präsentation muss zum Thema passen, nicht umgekehrt. - Das 6x6 pro Folie
Maximal sechs Zeilen Text pro Folie und sechs Wörter pro Zeile. 30 bis 40 Punkt Schriftgröße, keine Farbexperiente, Stichpunkte genügen, nicht mehr als drei verschiedene Fonts in der gesamten Präsentation. - Vorbereitung
Beschäftigen Sie sich mit dem Ort des Vortrags. Wie groß ist der Raum, wie große die Bühne, die Leinwand? Ist mit der Technik alles in Ordnung? Wie lange dauert der Vortrag? Wer länger als eine halbe Stunde referiert, verliert sein Publikum - egal, wie gut die Präsentation auch ist. - Professionelle Fotos
Meiden Sie Cliparts, binden Sie maximal eigene bzw. Unternehmensfotos in sehr guter Qualität ein. - Grafiken dosieren
Grafiken und Diagramme nur dort einbauen, wo sie eine Aussage belegen oder verstärken. Hier gilt: Je einfacher und verständlicher, desto besser. - Gut präsentiert
Meiden Sie billige Vorlagen, Übergangs- und Soundeffekte zwischen den Folien. Nehmen Sie Corporate-Design-Vorlagen her, wenn Sie welche haben - wenn nicht, erstellen Sie welche. - Viel Erfolg!
Bevor Sie präsentieren, spielen Sie alles noch einmal durch, holen Sie tief Luft und dann ab dafür. Denken Sie daran: Eine gute Präsentation ist nichts ohne guten Präsentator. Happy powerpointing!
Das sind die häufigsten Fehler bei Businessplänen
Obwohl sich die Qualität der Businesspläne in der Praxis in den letzten Jahren deutlich verbessert hat, weisen viele Businesspläne immer noch eine Reihe von Fehlern auf. Die häufigsten Fehler bei der Erstellung eines Businessplans sind:
Unpassender Umfang
Entweder werden unwichtige Details, wie allgemein bekannte Definition oder Marktentwicklungen, zu umfassend dargestellt oder aber wichtige Informationen wie zum Beispiel zum Management oder zum Erlösmodell fehlen oder werden nur oberflächlich behandelt.Schlechte formale Darstellung
Der Businessplan ist, ebenso wie die Webseite eines Unternehmens, auch ein Marketing-Instrument. Daher sollte, wie bei allen wichtigen Dokumenten auch, auf eine ansprechende und fehlerfreie Darstellung geachtet werden.Unverständliche Darstellung
Es werden technische beziehungsweise komplexe Sachverhalte zu abstrakt dargestellt oder es wird beim Leser Expertenwissen vorausgesetzt.Unklares Geschäftsmodell
Es wird nicht klar genug deutlich, wie das Unternehmen tatsächlich Geld verdient oder verdienen will.Unklare Alleinstellungsmerkmale
Es wird nicht herausgestellt, an welchen Punkten sich das Unternehmen eindeutig vom Wettbewerb abgrenzt.Produkt- statt Kundenfokus
Die Leistungen des Unternehmens werden zu technisch und zu wenig aus Sicht des Kunden dargestellt.Vertriebsprozess zu abstrakt
Es wird nicht konkret dargestellt, wie Neukunden gewonnen und Bestandskunden gehalten beziehungsweise ausgebaut werden.Zu wenig Fokus auf das Management
Es fehlen ausführliche Informationen zum Hintergrund des Managements. Dieser Punkt hat für externe Stakeholder - vor allem bei Startups und Kleinunternehmen - große Bedeutung.Unrealistische Planung
Es wird ein zu optimistisches Umsatzwachstum beziehungsweise eine zu optimistische Kostenentwicklung geplant.
Auch Zeitschätzungen für wichtige Meilensteine, wie F&E oder Markteintritt/-durchdringung, sind häufig zu optimistisch.Unrealistische Finanzierung
Es wird die Geschwindigkeit von Finanzierungsprozessen beziehungsweise die Verfügbarkeit von Kapitalgebern überschätzt.Unangemessene Bewertungsvorstellungen
Es werden überzogene Bewertungsvorstellungen im Businessplan geäußert.
Dieser Punkt sollte daher im Businessplan am besten ganz weggelassen werden.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Empfehlenswerte Beispiele und Vorlagen für Businesspläne
Da der Businessplan ein bedeutendes Dokument darstellt, sollte er federführend von der Unternehmensführung erarbeitet werden und auch individuell gestaltet sein. Bei Bedarf können auf diesem Gebiet erfahrene Berater bei der Erstellung unterstützen. Es empfiehlt sich deshalb auch nicht Vorlagen, die man inzwischen reichlich im Internet findet, zu verwenden. Nichtsdestotrotz können Vorlagen eine durchaus wertvolle Inspiration für die Erstellung des Businessplans sein.
Unter folgenden Links finden Sie einige empfehlenswerte Handbücher und Vorlagen zum Thema Businessplan: