Die besten Führungskräfte erledigen Dinge nicht selbst, sondern bauen Organisationen auf, die das tun. Die folgenden vier Grundlagen helfen CIOs, mit der richtigen Führung erfolgreiche, moderne IT-Organisationen aufzubauen.

1. Vergessen Sie das Alignment von IT und Business

CIOs wird häufig geraten, die IT auf das Unternehmen auszurichten. Doch Alignment allein war zu kurz gesprungen für das digitale Zeitalter, in dem wir uns befinden. Was wir brauchen, ist nicht die Abstimmung zwischen IT und Fachbereichen. Vielmehr geht es darum, IT und Business zu integrieren. Denn: es gibt keinen Teil des Unternehmens mehr, der nicht mit Informationstechnologie ausgestattet ist.

Wie können Sie das erreichen? Zunächst müssen Sie die Beziehung zwischen IT und Unternehmen neu definieren und damit aufhören, den Rest des Unternehmens als "interne Kunden" der IT zu bezeichnen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, das Unternehmen bewusst und gemeinschaftlich zu verändern.

Zweitens sollten Sie die Kultur zur neuen Governance machen. Nutzen Sie sie, um den Entscheidungsträgern ihre metaphorischen Wegweiser zu geben, und verweisen Sie die formale Governance auf die Pflege der Leitplanken.

Drittens sollten Sie für Leitplanken, die Sie noch brauchen, jeden formalen Governance-Mechanismus auf zu viel Bürokratie hin untersuchen. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Prozess viele umständliche Schritte machen müssen, sollten Sie ihn überdenken.

2. Optimieren Sie die richtigen Prozesse

"Prozess" ist die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird. Das bedeutet nicht, dass der Weg zu erfolgreichen Prozessen mit ihrer Gestaltung beginnt und mit der Schulung aller Beteiligten abgeschlossen ist. Das kommt erst später. Ganz gleich, wie gut Prozesse konzipiert und die begleitenden Schulungsprogramme gestaltet sind, ohne diese vier Voraussetzungen wird der Erfolg wahrscheinlich ausbleiben:

• eine Prozesskultur;

• eine klare Abgrenzung von Prozessen und Praktiken;

• Fachkenntnisse in der Entwicklung, Verwaltung und Interpretation von Prozess-Metriken;

• Vertrauen zwischen allen an der Prozessausführung Beteiligten.

Wenn Sie als CIO diese Voraussetzungen geschaffen haben, sollten Sie nicht mehr als drei IT-Prozesse auswählen, deren Verbesserung oder Umgestaltung Sie persönlich beaufsichtigen. Obwohl keine zwei CIOs vor den gleichen Herausforderungen stehen, sind diese drei IT-Prozessbereiche oft die beste Wahl:

Der Helpdesk: Er ist die erste Anlaufstelle der IT-Abteilung, um eine positive Beziehung zum Rest des Unternehmens zu gewährleisten.

Anwendungs-Support: Wenn die IT-Abteilung und ihre Mitarbeiter im Unternehmen noch nicht vollständig auf agile Methoden umgestellt haben, erfordert das eine direkte Führung durch den CIO. Achten Sie dabei auch darauf, dass die richtigen agilen Methoden für verschiedene Situationen im Anwendungssupport verwendet werden.

Das Management der technischen Architektur: Hierbei fallen Portfoliomanagement, Informationssicherheit, IT-Innovation und Do-it-Yourself-IT in den Aufgabenbereich des CIO.

Aber was ist mit ITIL oder ähnlichen Initiativen, um IT-Betriebsprozesse zu verbessern? Sie sind wichtig, aber als CIO sind Sie das öffentliche Gesicht der IT. Sie wollen, dass die IT an erster Stelle für Prozesse steht, die sichtbar sind, wenn sie gut laufen. Der IT-Betrieb ist nur sichtbar, wenn etwas schiefläuft.

Außerdem kann der IT-Betrieb Ihre Aufmerksamkeit stark beanspruchen. Es ist besser, jemand anderem die Verantwortung dafür zu übertragen und ihm das Budget und die Autonomie zu geben, die er braucht.

3. Ohne technischen Architektur geht es nicht

Die technische Architektur ist das Herzstück der täglichen Arbeit der IT. Zu wissen, wie man sie bewertet und ihre kontinuierliche Weiterentwicklung plant, ist der Unterschied zwischen einer unflexiblen "Zufallsarchitektur" und einer verwalteten Architektur. Bei der ersten steigen die Kosten im Laufe der Zeit und ihre Anpassungsfähigkeit nimmt ab. . Eine verwaltete Architektur ist anpassungsfähig genug, um dynamisch wechselnde Geschäftsstrategien, Taktiken und Ziele zu unterstützen, ohne dass die Kosten in die Höhe schießen.

Dazu gilt es zu dokumentieren, was Sie haben, dessen Eignung zu bewerten und einen Verbesserungsplan zu erstellen. So stellen Sie sicher, dass diese drei Kernstücke eines nachhaltigen IT-Erfolgs richtig umgesetzt werden:

Dokumentieren, was Sie haben: Ermitteln Sie den aktuellen Stand Ihrer technischen Architektur, indem Sie ein genaues Inventar erstellen, das in diese Portfolios und Unterportfolios unterteilt ist:

• Anwendungen, darunter Datensysteme, Satellitenanwendungen und die Schnittstellen zwischen den Anwendungen, die sie integrieren und synchronisieren;

• Datenbestände, sowohl strukturierte als auch unstrukturierte;

• Technologie, die in zwei Ebenen unterteilt ist: Erstens Infrastruktur und Ausstattung; zweitens die Plattformen, auf denen die IT-Abteilung Anwendungen implementiert und ausführt sowie Datenbestände verwaltet.

Eignung bewerten: Um die dokumentierte technische Architektur zu bewerten, legen Sie einen standardisierten Satz von Bewertungskriterien für jedes Portfolio fest. Tun Sie dasselbe für die Bewertung jedes Kriteriums für jede Komponenten in jedem Portfolio. Zu den Bewertungskriterien gehören technische Merkmale wie Funktionalität, Flexibilität und Stabilität. Hinzu kommen nicht-technische Attribute wie Produkt- und Lieferfähigkeit des Anbieters, Versionsaktualität und Redundanz.

Die technischen Architekten der IT benötigen außerdem eine Taxonomie der Geschäftsfunktionen, Fähigkeiten, Verantwortlichkeiten und Prozesse. Dieses "Modell zur Geschäftsfähigkeit" zu entwickeln und zu pflegen liegt nicht in der Verantwortung der IT-Abteilung. Es ist Aufgabe des Business-Architektur-Teams. Das ist auch zuständig dafür, die relative Bedeutung, den allgemeinen Zustand und die Zuordnungen der Geschäftsfunktionen zu den Anwendungen zu bewerten.

Den Verbesserungsplan erstellen: Um die technische Architektur zu verbessern, müssen Sie zunächst die Disposition und Priorität für jede Komponente in jeder Schicht und Unterschicht der Architektur festlegen. "Disposition" bedeutet, was Sie mit der Komponente tun werden. Dazu zählt unter anderem etwa beibehalten, ersetzen, konsolidieren oder ausmustern. Die Priorität hängt davon ab, wie groß der Schaden wäre, wenn die Disposition einer Komponente nicht umgesetzt wird, im Vergleich zu dem Schaden, wenn die Disposition aller anderen Komponenten hinausgeschoben wird.

Es gibt zwei Arten von Verbesserungsplänen: "Top-Down" (anwendungsportfolio-gesteuerte) und "Bottom-Up" (plattformgesteuerte) Änderungen.

Die Bottom-Up-Planung beginnt damit, Plattformen in "Stacks" aufzuteilen. Da heißt Kombinationen von Plattformen, die von mindestens einer Anwendung genutzt werden. Die Prioritäten für die Plattformen lassen sich festlegen, indem diejenige Plattform identifiziert wird, deren Optimierung die meisten Stacks am stärksten verbessert. Danach gehen Sie zur nächsthöheren Plattform über.

Die Top-Down-Prioritäten beginnen mit dem Business Continuity Management (BCM). Hier wird bei der Geschäftsfunktion angesetzt, die am wichtigsten ist und im schlechtesten Zustand ist. Die Anwendungen, die dieser Funktion zugeordnet sind, haben die höchste Dispositionspriorität.

Erstellen Sie keine Roadmap. Das ist ein Überbleibsel des Wasserfalldenkens. Betrachten Sie die Komponenten der technischen Architektur stattdessen als Epics (Aufgabeneinheiten) in einem agilen Backlog. Ordnen Sie die Prioritäten, legen Sie fest, was am wichtigsten ist, und gehen Sie dann in einer Schleife zu dem über, was als Nächstes wichtig ist. Seien Sie sich dabei bewusst, dass Sie nie bei einer optimalen Zukunftsarchitektur ankommen werden. Aber Sie erhalten eine Architektur, die besser ist, als sie vorher war.

4. Menschliche Leistung ist das Wichtigste

Ohne die richtigen Mitarbeiter, die in die richtige Richtung gelenkt und motiviert sind, werden IT-Initiativen scheitern, egal wie gut Ihre Pläne auf PowerPoint-Folien aussehen. Der Erfolg eines CIOs ruht mehr als alles andere auf der menschlichen Leistung. Es geht dabei nicht darum, ob die einzelnen Kolleginnen und Kollegen in Ihrer IT-Abteilung Performance bringen. Vielmehr stehen Faktoren im Vordergrund, die der CIO kontrollieren oder beeinflussen kann. Sie fördern die Tatkraft der Belegschaft, wenn die CIO-Funktion sie richtig handhabt, und hemmen sie, wenn das nicht der Fall ist.

CIOs haben drei Werkzeuge, um Leistung zu fördern: Vergütung, Organisationsstruktur und Führung.

Vergütung: Der Mythos: Manager können Geld als Anreiz nutzen, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Die Realität: Ungerechte Vergütung ist demoralisierend. Fairness - das Beste, was durch angepasste Vergütung zu erreichen ist - verhindert dagegen lediglich, dass die Performance abnimmt.

Behalten Sie diese drei Faktoren bei der Vergütung ihrer Teams im Blick:

Legen Sie die Grundvergütung so fest, dass Mitarbeiter keinen finanziellen Anreiz haben, sich anderswo nach einer besseren Stelle umzusehen.

Verwenden Sie den Jahresbonus nicht, um starke Leistungen zu belohnen. Zeigen Sie damit stattdessen Ihre Wertschätzung für ein Jahr mit starken Leistungen.

Geben Sie gezielte Spot-Boni, wenn ein Mitarbeiter über sich hinauswächst. Betrachten Sie das nicht als Anreiz, sondern als eine Möglichkeit, dem Mitarbeiter dafür aufrichtig zu danken.

Organisatorische Struktur: Reorganisation ist eine der beliebtesten Methoden, um die Leistung er Organisation zu verbessern. Sie zeigt, dass der Reorganisator Kritik ernst nimmt und energisch dagegen vorgeht. Leider funktioniert das nicht. Stattdessen lenken sie die Mitarbeiter davon ab, ihre Arbeit zu erledigen.

Sie müssen herausfinden, wie sie mit einem neuen Manager zusammenarbeiten sollen, den sie nicht kennen und der noch nicht weiß, wie die Dinge im Team ablaufen. Die Organisationsstruktur zu ändern, behebt selten etwas, was kaputt ist, während sie in der Regel das kaputt macht, was gerade repariert wird.

Führung: Wenn Sie andere dazu bringen, Ihnen zu folgen, führen Sie; andernfalls tun Sie das nicht.

Die besten Organisationen folgen von vorne. Die besten Führungskräfte wiederum stellen sicher, dass jeder seiner Mitarbeiter weiß, wo "vorne" ist. Sie haben verinnerlicht, warum es wichtig ist, sich in diese Richtung zu bewegen, dass sie ihre Rolle (oder Rollen) verstehen, um die Organisation voranzubringen, und dass sie sich dieser Rolle verpflichten. (ajf/jd)