Es gibt ordentlich viel zu tun, fasste Bill McDermott, mittlerweile alleiniger CEO der SAP, vor wenigen Wochen auf der alljährlichen SAPphire NOW in Orlando zusammen. Er verkündete dort das Motto "Run simple", um die in Teil 1 dieses Artikels beschriebene Strategie der SAP umzusetzen. Run simple richtet sich dabei sowohl nach extern - als Versprechen, die Nutzung von SAP und damit auch die Abläufe im Unternehmen zu vereinfachen - als auch nach intern, wie jüngst durch die angelaufene Reorganisation "Simplify & Optimize" mit der Ankündigung von Stellenabbau belegt wurde.

In der Tat ist es ein Sprung ins kalte Wasser, ohne Alternative. Die Aufgaben sind sehr vielschichtig und ich kann mir aufgrund meiner eigenen SAP-Historie sehr gut vorstellen, was das für SAP-intern derzeit bedeutet. Ich werde mich daher auf die, aus meiner Sicht, wichtigsten vier substanziellen Herausforderungen konzentrieren und diese erläutern. Diese sind: die Umsetzung der beschriebenen technischen Revolution, die radikale Neugestaltung des kaufmännischen Geschäftsmodells, die notwendige organisatorische Reife und vor allem, der zu bedienende Markt mit seinen Kunden.

Die technische Revolution meistern

Die erste technische Revolution der SAP, vom Großrechner-orientierten SAP R/2 hin zum R/3 mit seiner Client-Server Architektur, hat zwar geholpert und gedauert, aber sie hat geklappt und neue Märkte erschlossen. Wesentlich dafür waren nicht alleinig die Vision, sondern allem voran verfügbares Know-how und gut ausgebildete Mitarbeiter, um die Ideen in das Produkt umzusetzen.

Das ist auch in dieser schnelllebigen Zeit der Schlüssel. SAP kann die zweite eigene Architekturrevolution auf die HANA-Plattform ohne entsprechendes Know-how und skalierbare, gut geschulte Teams, nicht gelingen. Der Engpass liegt demnach in derfachlichen und technischen Qualifikation, um all die Themengebiete abzudecken, in denen Neuland betreten wird. Analytik mit Big Data in Echtzeit, Cloud mit seiner Vielzahl an Dimensionen und Mobility sind keine Themen, für die bereits ein großer, etablierter Arbeitsmarkt existiert. Hier wird sprichwörtlich in der Tat um jedes Talent "gekämpft".

Geschickt und mit viel gesammelter Erfahrung aus den 90er-Jahren, hat sich die SAP sehr vorausschauend bereits früh fundiert dafür verstärkt. Durch Zukäufe wie Sybase (2010) und Syclo (2012) wurden Wissen und Ressourcen für Datenbanktechnologie und Mobility ergänzt. Mit Success Factors (2011), Ariba (2012), Hybris (2013) und jüngst der bislang teuersten Übernahme der bisherigen Firmengeschichte, dem amerikanischen Software-Anbieter Concur, verhält es sich ganz ähnlich für das Thema Cloud. Nur dass hier noch zusätzlich reife Business-Anwendungen und ordentlich Marktanteileim neu zu besetzenden Cloud-Markt miteingekauft wurden. Schließlich wurde mit KXEN (2013) für Predictive Analytics und SeeWhy (2014)Technologie und Wissen eingekauft, wie Entscheidungen im Netz augenblicklich analysiert und beeinflusst - damit meine ich nicht manipuliert - werden können. Know-how ist demnach verfügbar. Euphorie ist aber dennoch fehl am Platz, denn Aufgaben wie beispielsweise das Entwickeln von Cloud-Applikationen, das Hosten und Betreiben von Cloud-Lösungen - man denke nur an Business-Suite auf HANA aus der Cloud - oder eine Integration von On-premise und Cloud-Applikationen, lösen sich nicht von alleine. Aber das Know-how-Fundament steht.

Ergänzend sei bemerkt, dass nahezu auf jeder Aktionärsversammlung der vergangenen Jahre, die teilweise exorbitant hohen Kosten der Übernahmen und Beteiligungen in Frage gestellt wurden. Allein strategisch betrachtet, machen sie aus meiner Sicht jedoch absolut Sinn. Und vielleicht muss man ja in Zeiten einer strategischen Neuausrichtung in neu zu erschließende Märkte, dies monetär auch anders bewerten. Dennoch ist die Kritik ernst zu nehmen, denn solche Investitionen lassen sich nicht allein durch interne Sparmaßnahmen finanzieren, sondern müssen verdient werden.

Die SAP hat demnach aus meiner Sicht vieles richtig gemacht und fachlich hervorragend qualifiziertes Personal an Bord. Dies gilt sowohl für die neuen Themen, als natürlich nach wie vor auch für die klassische On-premise Welt. Nicht viele Wettbewerber können da mithalten und das macht Mut, auch wenn die Zeit der Umsetzung in diesen dynamischen Märkten drängt.

Mindestens genauso essenziell wie das Meistern der technologischen Hürden sind die kaufmännischen Herausforderungen.

Radikale Umstellung des kaufmännischen Geschäftsmodells

Man muss sich dies auf der Zunge zergehen lassen: der Weltmarktführer für kommerzielle Anwendungssoftware stellt sein erfolgserprobtes Geschäftsmodell von lokal beim Kunden installierten (On-premise) Lösungen auf Mietmodelle (Subskriptions-Modell) aus der Cloud um. Dazu muss man wissen, dass die On-premise Wartung im vergangenen Geschäftsjahr 2013 mit über 8,7 Mrd. Euro deutlich über 50 Prozent des Gesamtumsatzes der SAP erlöste. Das ist mehr, als das reine Lizenzgeschäft und die Consulting-Umsätze zusammen. Es ist also eine Operation am offenen kaufmännischen Herzen. Zumal, wenn man ins Kalkül zieht, dass Cloud-Anbieter der ersten Stunde, wie zum Beispiel Salesforce.com immer noch rote Zahlen schreiben. Für die SAP bedeutet dies den schleichenden Verlust von lang laufenden, vertraglich zugesicherten und hoch profitablen Umsatzströmen. Diese konnten in der Historie perfekt planbar zur Weiterentwicklung des Unternehmens und zur Entlohnung der Shareholder und Mitarbeiter dienen. Das ist fundamental.

Dabei ist die Idee seitens des Anwenders so normal, wie das Beziehen von Energie aus der Steckdose. Man zahlt nur den Strom, den man auch benötigt und unterhält keine zusätzlich teuren Aggregate zur Energieerzeugung oder -verteilung vor Ort.

Fakt ist demnach, SAP und Cloud kann keine Liebe der ersten Stunde sein, denn man wird sich im Cloud-Geschäft mit deutlich geringeren Margen abfinden müssen und wird dies nicht auf kurze Sicht über effizienteren Betrieb und pures Massengeschäft kompensieren können. Das müssen vor allem auch die Analysten und Aktionäre der SAP verstehen und ihr die notwendige Zeit zur Neuerfindung zugestehen.

So rund sich also die Wachstumsstory der SAP auch anhört, das Thema Cloud wird zum echten Gradmesser für das Gelingen, sowohl technisch, als vor allem auch kommerziell.

Als wenn die beschriebenen Herausforderungen nicht schon genug wären, so kann die Wachstums-"Rechnung" nicht ohne massive Änderungen in der Kultur der SAP und vor allem nicht ohne die am Ende des Tages über Wohl oder Wehe entscheidenden Kunden gemacht werden. Gerade das Verständnis für die wahren Belange der Kunden, wurde der SAP in den letzten Jahren in schöner Regelmäßigkeit, von Kundenvertretern immer wieder abgesprochen. Zu Recht oder Unrecht ist dabei gar nicht die Frage. Die Tatsache allein zeigt, dass der Markt sich immer wieder unverstanden fühlte und das ist entscheidend.

Im dritten Teil der Artikelreihe werde ich ergänzend diese beiden Aspekte beleuchten. Besonders bei der Marktbetrachtung geht es mir nicht um die Nabelschau wohlklingender Marketingbotschaften, sondern um die Frage was der Kunde braucht. Nur wenn diese auch seitens der SAP treffsicher beantwortet werden kann, wird das Team von Bill am Ende erfolgreich sein. (bw)