Der Vortrag von George von Staden wird Systemhäuser wachrütteln und interessante Impulse liefern, um im globalen Ideen- und Innovationswettbewerb mitzuhalten. Denn, wie Steve Jobs klar formulierte: "If you dont do it, someone else will".
George von Staden berät und begleitet seit 15 Jahren weltweit hinter den Kulissen große und mittelständische Unternehmen wie Apple, Philips, BMW Gruppe, Boeing, MAN und viele andere. Die wertvollsten Erkenntnisse aus diesem reichen Erfahrungsschatz wird George von Staden auf dem Systemhauskongress "Chancen 2016" am 27. August mit den Besuchern teilen.
Foto: George von Staden
Sein Vortrag eröffnet den Teilnehmern einen spannenden, tiefgehenden und äußerst unterhaltsamen Blick über den Tellerrand des hiesigen Marktes hinaus.
"Deutsche Unternehmen setzen lieber auf die Verbesserung des Bestehenden als auf neue Ideen. Warum sind deutsche Unternehmen im globalen Ideenwettbewerb so träge?", lautet eine der Kernfragen, die von Staden in seiner Keynote beantworten und für die er Auswege aufzeigen wird.
Als Berater einiger der weltweit innovativsten Unternehmen kennt von Staden sowohl die Faktoren, die Firmen im globalen Ideenwettbewerb stark machen - ebenso wie die Faktoren, die sie schwächen.
In deutschen Unternehmen werden Innovationen seines Erachtens vor allem durch die folgenden sechs Faktoren behindert
Managementdefizite
Team-Mechanismen
Starre Strukturen
Regelwut
Kontrolle
Perfektionswahn
In seiner Keynote auf dem Systemhauskongress zeigt von Staden auf, wie Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft anpacken können. Seine Aufmerksamkeit richtet sich dabei vor allem auf die firmeninternen Verhaltensmuster. An zahlreichen Beispielen und mit viel Insider-Wissen schildert er, wie es Unternehmen gelingt, Innovationen von internationalem Gewicht hervorzubringen.
"Um wirklich bahnbrechend Neues zu entwickeln, reicht es nicht, in Forschung und Entwicklung zu investieren. Sondern es geht vor allem darum, unsere konservativen Strukturen anzugehen, die nicht dafür gemacht sind, wirklich bahnbrechend Neues zu entwickeln", stellt von Staden klar.
"Noch hat Deutschland Ideen, und noch funktioniert die Strategie, Bestehendes weiter zu verbessern. Im internationalen Wettbewerb schmilzt jedoch der Vorsprung", warnt er. "Um im globalen Wettbewerb der Ideen zu bestehen, brauchen wir neue Strukturen. Wir müssen folgenden Spagat schaffen: Einerseits die perfekten Prozesse aufrechterhalten, die sie so erfolgreich machen, und andererseits sicherstellen, dass die perfekten Prozesse, die primär auf Effizienz und Fehlerminimierung setzen, das Entstehen neuer Ideen nicht systematisch verhindern.
Wer ist George von Staden?
Ihnen sagt der Name "George von Staden" nichts? Das macht nichts. Sie werden auch im Internet nur sehr wenig über ihn veröffentlicht finden. George von Staden macht seine Arbeit nicht publik, agiert im Hintergrund, zielt auf unkonventionelles Innovationsmanagement und verfügt über enormes Insiderwissen. Er war unter anderem Senior Education Manager bei der Cassiopeia AG, Gesellschafter der CMT GmbH und gründete 2010 die GVS / George Consulting. Er gilt als meistgebuchter Consulting Coach in unseren Regionen.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.