Wenn interne Kapazitäten nicht ausreichen, sind Personaldienstleister eine gern genutzte Unterstützung für Projekte. Aber der Einsatz externer Ressourcen erfordert im Vorfeld die richtige Planung.
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Interne Voraussetzungen: Der Projektleiter ist der richtige Ansprechpartner
Für eine reibungslose Kooperation mit externen Ressourcen kommt dem Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens eine Schlüsselrolle zu: Er ist meist die einzige Schnittstelle zwischen Dienstleistern und Projekt, der die zentrale Koordination durchführt und dem die Rolle als Entscheidungsträger obliegt. Damit der Dienstleister die richtige Projektunterstützung auswählen kann, benötigt er Hilfe von einem Mitarbeiter, der sowohl fachlich als auch organisatorisch in alle Details des Projekts involviert ist und Entscheidungen treffen darf.
Um die Rolle optimal auszufüllen, sollte der Ansprechpartner direkten Zugang zu allen Projektinformationen besitzen, sowie die notwendige Entscheidungskompetenz, um den Beschaffungsprozess zu steuern. Diese umfasst nicht nur die Befugnis, über eine Beauftragung zu entscheiden, sondern auch die entsprechende Budgetverantwortung. Idealerweise übernimmt der Projektleiter die Rolle des Ansprechpartners selbst. Ist dies nicht möglich, z.B. bei einem Großprojekt, gilt es zu gewährleisten, dass ein Projektverantwortlicher mit einem direkten Mandat des Projektleiters diese Rolle übernimmt, etwa ein Teilprojektleiter.
Prozesse: Vorgaben der Personalabteilung
Der Ansprechpartner verfügt im besten Fall über Erfahrung mit Beschaffungsprozessen im eigenen Unternehmen. Je nach Unternehmen ist der zentrale Einkauf sehr restriktiv geregelt oder es gibt weniger bis keine Vorgaben, was dem Projektleiter bei der Besetzung praktisch freie Hand lässt. Dieses Wissen bestimmt den Beschaffungsprozess von Mitarbeitern für Projekte.
Sollte die Personalabteilung in den Prozess involviert sein, werden Mitarbeiter dieser in der Regel eine Bedarfsanforderung erstellen und sich dabei an den betrieblichen Vorgaben dazu orientieren. Eine konkrete Stellenausschreibung umfasst hingegen neben allgemeinen Anforderungen - wie denen zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz - auch unternehmensspezifische Aspekte, wie Informationen rund um Unternehmensimage, Unternehmenskultur und Arbeitsbedingungen.
Obwohl diese Richtlinien selbstverständlich sinnvoll sind, kann dadurch der Fokus auf das Wesentliche verloren gehen, und wichtige Anforderungen an einen geeigneten Kandidaten bleiben außen vor oder es werden Anforderungen vermittelt, die zum Ausschluss von geeigneten Kandidaten führen können.
Beispiel PM-Zertifizierung
Sucht ein Projektleiter etwa einen Teilprojektleiter, wird ihm wichtig sein, dass der oder die Kandidatin Kompetenzen für das Managen von Projekten mitbringt. Aufgrund von unternehmensinternen Vorgaben macht die Personalabteilung aus dieser Anforderung in der Stellenausschreibung "PMP-Zertifizierung erforderlich". Für den Projektleiter ist die Art der Zertifizierung vielleicht nicht entscheidend. Durch die kanalisierte Kommunikation über die Personalabteilung geht hier Spielraum innerhalb des Anforderungsprofils verloren, wodurch relevante Kandidaten unnötigerweise durch das Raster fallen und nicht in den eigentlichen Auswahlprozess gelangen. Projektleiter sollten daher gegenüber dem Dienstleister und der Personalabteilung klarstellen, welche Anforderungen ein absolutes Muss sind, und welche sie lediglich als wünschenswert ansehen.
Prozesse: Wenn die Beschaffungskompetenz beim Einkauf liegt
Ein ähnliches Problem kann entstehen, wenn Einkaufsabteilungen die Beschaffung durchführen und unternehmensspezifische Anfrageformulare oder Beschaffungsportale mit hohem Standardisierungsgrad verwenden. Diese können zu Reibungsverlusten in der Kommunikation führen, da durch die strikte Standardisierung essentielle Informationen für die Auswahl wirklich geeigneter Kandidaten verloren gehen.
Eine Anforderung wie "sehr gute kommunikative Fähigkeiten" oder "teamfähig" ist wenig präzise und lässt sowohl beim Kandidaten als auch auf Seiten des Dienstleisters einen großen Interpretationsspielraum zu. So könnte Ersteres sowohl auf einen Mitarbeiter mit extrovertierten Beraterqualitäten für regelmäßige Vorträge beim Vorstand als auch auf einen guten Zuhörer in einer Schnittstellenfunktion zu Produktionseinheiten oder IT-Services zutreffen. Im Zweifelsfall wird der Dienstleister beide Eigenschaften als Ausschlusskriterium festlegen und so die Kandidatenauswahl unnötig einschränken.
Rahmenbedingungen des Projekts festhalten
Wenn der unternehmensinterne Ansprechpartner und der Beschaffungsprozess festgelegt sind, sollten im nächsten Schritt die Rahmenbedingungen des Projekts definiert werden. Hierzu gehört in erster Linie die Budgetierung des gesamten Projekts inklusive der Serviceleistung des externen Dienstleisters mit den Kosten des externen Projektmitarbeiters. Der Stundenlohn von Festangestellten und Externen unterscheidet sich, da für eine externe Besetzung sowohl ein Recruiting- als auch Verwaltungsaufwand auf Seiten des Dienstleisters entsteht.
Kostenrahmen frühzeitig klären
Es empfiehlt sich, den Kostenrahmen im Vorfeld abzustecken und den Kreis der in Frage kommenden Anbieter grob mit dem Projektbudget in Einklang zu bringen. Die Spannbreite bei Preisen auf dem Markt ist sehr weit, sodass es hier zu unliebsamen Überraschungen kommen kann.
Die Tagessätze beginnen ab 250 Euro und gehen hoch bis 1.400 Euro oder mehr. Die Preise hängen in erster Linie vom Anspruch des Unternehmens bezüglich Qualifikation und Erfahrungsgrad des Kandidaten ab. Dienstleister sind in unterschiedlichen Markt- und Preissegmenten positioniert und decken von der studentischen Projektunterstützung bis zum spezialisierten Unternehmensberater ein breites Angebotsfeld ab.
Die Abrechnung erfolgt in der Regel aufwandsbasiert. Normalerweise buchen die Unternehmen Kontingente, also ein bestimmtes Volumen an Tagessätzen. Monatspauschalen gibt es selten, Projektpauschalen aber sind möglich.
Zeitlichen Umfang der Mitarbeit festlegen
Ein erheblicher Faktor bei der Budgetierung sind Projektumfang und -volumen. Benötige ich nur jemanden für drei Monate - oder deutlich länger, in Vollzeit oder nur zwei Tage pro Woche? Diese Informationen sind ebenfalls für das Finden der besten Kandidaten wichtig.
Verfügbarkeiten einzelner Kandidaten über den anfangs festgelegten Projektzeitraum hinaus können auch Personaldienstleister nicht immer gewährleisten - besonders bei sehr gefragten Experten. Verzögerungen sollte das Unternehmen daher unbedingt frühzeitig mitteilen, um Ressourcen-Engpässe zu vermeiden. In Ausnahmefällen kann es gelingen, den Verbleib des Mitarbeiters zeitlich begrenzt zu verlängern.
Unter Umständen muss der Dienstleister allerdings einen Ersatz organisieren. Sowohl die Suche als auch die erneute Einarbeitung kosten Zeit und verzögern den Projektfortschritt. Zudem muss der Projektleiter neu budgetieren, was den Prozess ebenfalls verlangsamt. Diese Verzögerungen lassen sich bei guter Planung vor der Kandidatensuche weitestgehend vermeiden.
Insbesondere beim Einsatz von Studenten gilt es, die Dauer des Engagements frühzeitig festzulegen, da es bei diesen verstärkt zu Abwesenheiten - durch Auslandsaufenthalte, Pflichtpraktika, Prüfungsphasen etc. - kommen kann. Ein Punkt, der im Vorfeld gerne vernachlässigt wird, ist die spätere Übernahme von externen Mitarbeitern. Dazu sollte geklärt werden, ob das Unternehmen das im Projekt erarbeitete Know-how auch noch nach dem Projektabschluss weiter benötigt. Für solche Fälle bieten manche Dienstleister eine kostenfreie Übernahme von Mitarbeitern nach zwölf Monaten an.
- Freiberuflermarkt 2016: Die Flut hebt alle Boote
Von der hohen Nachfrage nach Freiberuflern profitieren neben den Protagonisten auch Personaldienstleister, Vermittler, Agenturen und Portale. Wir haben die wichtigsten Personaldienstleister um eine Markteinschätzung gebeten. - Andreas Krawczyk, freelance.de:
„Die Modernisierung und Umstellung von Websites auf responsives Design mit HTML5 treibt die Nachfrage nach Freelancern an.“ - Markus Reefschläger, Geco:
„E-Commerce, Virtualisierung, SAP und IT-Security – in diesen höherwertigen Bereichen stellen wir immense Steigerungsraten fest.“ - Michael Girke, Q_Perior:
„Schlüssel zum Erfolg sind Standardprozesse sowie messbare Qualitätsvorgaben wie Lieferquote, Kundenzufriedenheit bezüglich der Beraterleistung oder die Reaktionszeit bei Problemfällen.“ - Thomas Götzfried, Goetzfried AG:
„Immer mehr Kunden setzen auf die externe Vergabe von kompletten IT-Projekten und die Auslagerung von Managed-Services-Paketen mit Ergebnisverantwortung an Dienstleister.“ - Hubert Staudt, top itservices:
„Passen die Mitarbeiter zusammen, sind sowohl die Leistungen des Individuums als auch des Teams besser, beide Qualitäten werden angefragt.“ - Christian Steeg, Hays:
„Gerade die gestiegenen Compliance-Anforderungen beim Einsatz von externen IT-Spezialisten müssen von Personaldienstleistern umfassend erfüllt werden.“ - Luuk Houtepen, Sthree:
„Sehr oft wird übersehen, was für ein Aufwand aus Back-Office, Systemen, Netzwerken und großen Unternehmensstrukturen hinter der Vorstellung des passenden Profils steckt.“ - Maxim Probojcevic, Solcom:
„Die persönliche Betreuung spielt eine elementare Rolle für den Erfolg, da wir es an jedem Punkt der Prozesskette mit Menschen zu tun haben.“ - Daniela Kluge, Gulp:
„Einsatzunternehmen werden sehen, dass es schwieriger wird, bei steigendem Einsparungsdruck und gleichbleibend hohen Anforderungen an die Qualität der IT-Spezialisten Wunschkandidaten für sich zu gewinnen.“ - Shahin Pour, IPAXX:
"Es zeichnet sich ab, dass mit starren Kundenprozessen wie Single-Vendor-Strategien oder der Einkaufsbündelung qualitative Abstriche hingenommen werden müssen.“ - Sabrina Läpple, Etengo:
„Der größte Wettbewerbsdruck entsteht durch die kundenseitige Konsolidierung der Rekrutierungswege etwa über Preferred-Supplier-Ansätze oder Managed-Services.“ - IT-Freiberuflerstudie 2016
Die Studie basiert auf einer Online-Befragung, die im Zeitraum von 15. Dezember 2015 bis 1. Februar 2016 stattfand. Grundgesamtheit sind zum einen die IT-Freiberufler selbst, zum anderen IT-Projektverantwortliche und IT/TK-Entscheider aus Einsatzunternehmen der DACH-Region, beispielsweise CIOs und IT-Vorstände, IT-Leiter, IT-Projektleiter, Fachbereichsleiter, Einkäufer sowie vergleichbare Funktionen. Hierzu wurden zwei Stichproben gezogen und zwei unterschiedliche Fragebögen entwickelt. Den Ergebnissen der Studien liegen 410 Interviews mit IT-Freiberuflern sowie 448 Interviews mit Vertretern der Einsatzunternehmen zugrunde.
Benötigte Infrastruktur bereitstellen
Auch das Thema Infrastruktur müssen Projektleiter vorab klären und kommunizieren. Wo soll der Mitarbeiter arbeiten und welches Equipment benötigt er? In der Regel wird er einen Arbeitsplatz im Unternehmen nutzen. Wenn das nicht möglich oder gewünscht ist, sollte der Dienstleister dies frühzeitig wissen, damit er rechtzeitig alternative Lösungen suchen kann, wie die Einrichtung eines Home-Office-Arbeitsplatzes.
Voraussetzungen für eine schnelle Projektbesetzung auf einen Blick:
Detailliertes Briefing: Für eine schnelle und erfolgreiche Projektbesetzung ist es wichtig, dass sich der Projektleiter über Anforderungen und wichtige Details des geplanten Projekts im Klaren ist. Ohne detailliertes Briefing dauert die Suche nach optimalen Kandidaten länger.
Anforderungen formulieren: Die direkte Kommunikation zwischen Projektleiter und Dienstleister ist der effizienteste Weg. Der Projektleiter kennt die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter am besten und weiß genau, welche Kriterien entscheidend sind.
Vorlaufzeit: Bei einer Standardbesetzung reichen ca. vier bis zwei Wochen Vorlauf.
Schnelle Reaktion: Häufig können Unternehmen ihre Wunschkandidaten nicht verpflichten, weil Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Vor allem bei Kandidaten mit selten vorhandenen Fertigkeiten ist Schnelligkeit ein Muss.