In vielen Unternehmen standen und stehen die Zeichen auf Wachstum. Doch diese erfreuliche wirtschaftliche Situation hat ihren Preis. Sie muss von den Fachbereichen mitgetragen werden. Das heißt im Klartext: Damit Betriebe gesund wachsen können, sind große und kleine Projekte erforderlich - Stichwort Digitalisierung. Sie stellt den CIO und die IT vor enorme Herausforderungen, weil immer mehr Geschäftsprozesse weitgehend digitalisiert in den IT-Systemen abgebildet und über Prozessschritte miteinander gekoppelt werden.
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Das führt zu einer Menge begleitender Vorhaben, die mit bereits laufenden Projekten konkurrieren. Doch diese Entwicklung birgt folgende Gefahren:
1. Die Gefahr, sich zu verzetteln
Nicht selten nimmt sich die Führungsriege zu viel vor. Die Folge: Das Unternehmen verliert sich in einem Dickicht vieler Projekte unterschiedlicher Größenordnung. Dabei wird nicht nur Zeit und Geld verschwendet, sondern auch die Mitarbeiter überfordert. Sie werden zwischen dem Tagesgeschäft und zusätzlichen Projekten aufgerieben.
2. Die Gefahr fehlender Transparenz
Die Unternehmensführung ist über die aktuelle Projektlandschaft oft schlecht informiert und entscheidet aus einem Bauchgefühl heraus. Mit anderen Worten: Es fehlt an der nötigen Transparenz und damit an einer sinnvollen Entscheidungsgrundlage. Infolgedessen werden ohnehin knappe Ressourcen zusätzlich verschwendet und Entscheidungen des Managements von den Mitarbeitern als nicht nachvollziehbar empfunden.
3. Die Gefahr falscher Prioritäten
Mitarbeiter, die nicht wissen, warum sie neben dem Alltagsgeschäft noch diverse Projekte bearbeiten sollen, tendieren zu einem naheliegenden Verhalten: Sie widmen sich den Aufgaben, die für ihre Abteilung wichtig sind. Bereichsübergreifende Projekte ziehen dabei meist den Kürzeren. Für diese Projekte stehen selten die besten Ressourcen parat.
- Projektmanagement
Gegen Change-Projekte regt sich in Unternehmen häufig Widerstand, weil neue Techniken und Verfahren für die Belegschaft oft eine Veränderung der Arbeitsabläufe bedeuten. Um die Projektziele zu erreichen, ist es deshalb um so wichtiger, folgende Fehler zu vermeiden und im Zuge eines guten Projektmanagements die genannten Tipps zu beherzigen. - Widerstand gegen Change-Projekte wird unterschätzt
Bei vielen Mitarbeitern regt sich Widerstand, wenn sie mit Veränderungen ihrer Arbeitsprozesse konfrontiert werden.<br><br> Tipp: Analysieren Sie im Vorfeld welche Auswirkungen das Change-Projekt auf die Arbeitsinhalte und Mitarbeiter hat und wer besonders betroffen ist. - Veränderungen und deren Ziele werden nicht ausreichend kommuniziert
Viele Unternehmen versäumen es, ihren Mitarbeitern die Wechselvorhaben präzisse zu erläitern.<br><br> Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und nennen sie konkrete Beispiele. - Mitarbeitern wird ein schlechtes Gefühl vermittelt
Der Veränderungsdruck in Change-Projekten erzeugt bei den Mitarbeitern oft den Eindruck, dass die bisherige Arbeitsweise schlecht war. Die Folge: Demotivation.<br><br> Tipp: Erzeugen Sie bei der Belegschaft ein "Wir-Gefühl" für das Erreichen der Projektziele. - Guter Projektplan und professionelles Projektmanagement fehlen
Unternehmen investieren häufig zu wenig Zeit und Energie in die Planung von Change-Projekten.<br><br> Tipp: Brechen Sie Change-Projekte nicht überhastet vom Zaun und wählen Sie erfahrene Projektmanager aus. - Zu wenig positive Veränderungsenergie
Zwei Drittel der Belegschaft - die sogenannten "Fence-Sitter" - stehen Projekten anfangs unentschlossen gegenüber und verzögern die Projektenergie.<br><br> Tipp: Konzentrieren Sie Führungsarbeit und Change-Kommunikation nicht auf die "Projektgegner", sondern auf die "Fence-Sitter", um sie für das Projekt zu begeistern. - Wenig Unterstützung für Führungskräfte und Projektmanager
Change-Projekte gelingen nur, wenn die Führungskräfte selbst hinter den Veränderungen stehen und eine angemessene Unterstützung erfahren.<br><br> Tipp: Achten Sie als Topmanager und/oder Projektverantwortlicher darauf, die Führungskräfte auf der operativen Ebene als Mitstreiter zu gewinnen. - Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung
Gewohnte Routinen werden durch Change-Projekte oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt, und seine Leistung sinkt.<br><br> Tipp: Führen Sie Mitarbeitergespräche und nehmen Sie sich ausreichend Zeit dafür. Geben Sie den Mitarbeitern Zeit für den Umstellungsprozess. - Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt
Veränderungsprozesse beschwören häufig Verunsicherung und Kompetenzprobleme herauf, die ein großes Konfliktpotenzial bergen.<br><br> Tipp: Machen Sie den Mitarbeitern klar, dass in Change-Prozessen nie alles wie geschmiert läuft. Entschärfen Sie das Konfliktpotenzial durch Gespräche. - Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert
Gescheiterte Projekte zeigen, dass Unternehmen nicht rechtzeitig reagiert haben, wenn während des Projekts etwas aus dem Ruder gelaufen ist.<br><br> Tipp: Machen Sie klar, dass sachlich begründete Bedenken und mögliche Fehlentwicklungen thematisiert werden können und bei solchen Projekten nie alles glattgeht. - Das Topmanagement sitzt im Elfenbeinturm
Es kommt nicht gut an, wenn das Topmanagement Change-Projekte zwar verkündet, sich anschließend aber nicht mehr darum kümmert.<br><br> Tipp: Zeigen Sie Präsenz im Projekt. Zum Beispiel, indem Sie regelmäßig den Kontakt mit Mitarbeitern auf der operativen Ebene suchen und sich bei ihnen erkundigen: Wie läuft das Projekt? Was braucht Ihr zur Unterstützung? - Teilerfolge werden nicht kommuniziert und gefeiert
Viele Unternehmen vergessen im Zuge des Projekts, Teilerfolge zu kommunizieren. Bei den Beteiligten kann deshalb bisweilen der Eindruck entstehen, dass nichts vorangeht. <br><br> Tipp: Betreiben Sie Projekt-Monitoring - um Zielabweichungen früh zu erkennen und Teileerfolge verkünden zu können.
Wie gesagt, waren es vor einigen Jahren noch große IT-Vorhaben, die Probleme bereiteten, so ist es heute die schwer zu überblickende Anzahl kleiner und mittlerer Projekte, die IT-Abteilungen und Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen. Sie überhaupt für die richtigen Projekte zu entscheiden sowie die Vielzahl der Maßnahmen zu überwachen und zu steuern, ist für den Unternehmenserfolg zu einer wichtigen Managementkompetenz geworden.
Voraussetzungen für gutes Projektmanagement schaffen
Heterogene und komplexe Projektlandschaften sind deshalb nur steuerbar, wenn in jedem einzelnen Projekt, das heißt auch im kleinsten, ein standardisiertes Projektmanagement etabliert ist. Nur wenn alle Projektleiter ihre Vorhaben ordentlich planen und steuern, kann ein projektübergreifendes Portfolio-Management überhaupt funktionieren.
Organisatorische Rahmenbedingungen etablieren
Eine besondere Herausforderung ist in diesem Zusammenhang die Auflösung des Konflikts zwischen dem Tagesgeschäft und der Projektarbeit. Hier herrscht in vielen IT-Abteilungen häufig ein Kampf um Prioritäten und Ressourcen. Ein Projektsteuerkreis, in dem die wesentlichen Linienverantwortlichen vertreten sind, kann die beiden Welten vereinen. Dort wird über die Einsteuerung neuer und die Priorisierung bereits angeschobener Projekte entschieden, ohne dabei den laufenden Betrieb zu gefährden.
Dazu muss sich der Steuerkreis zunächst einmal einen Überblick über alle aktuellen Projekte verschaffen. Dafür wird eine Portfolio-Darstellung gewählt, der alle wesentlichen Kennzahlen zu entnehmen sind, die für die Steuerung wichtig sind. Mitunter empfiehlt es sich, interne und externe Projekte getrennt zu managen und beispielsweise eine Unterteilung in Produktentwicklungsprojekte, Vertriebs-/Kundenprojekte und Unternehmensprojekte vorzunehmen.
Ein standardisiertes Status-Reporting festlegen
Grundvoraussetzung für eine aktive Steuerung des Projektportfolios ist ein standardisiertes Status-Reporting in einem definierten Rhythmus und Format. Einmal im Monat melden die Projektleiter in einem kurzen Bericht ihren aktuellen Status. Darin enthalten: Kennzahlen zu Zielerreichung, Terminsituation, Budgeteinhaltung und Ressourcenbedarf. Außerdem werden Probleme offengelegt und Maßnahmen zur Lösung beschrieben.
Das Projektportfolio aktiv steuern
Eine der wichtigsten Aufgaben des Steuerkreises ist die Auswahl und Priorisierung von Projekten unter strategischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten: Dabei müssen folgende Fragen geklärt werden: Unterstützt das Unterfangen die Strategie des Unternehmens? Wie sieht es mit dem Return on Investment aus? Ist das zu erwartende Risiko vertretbar? Eine weitere Aufgabe ist die Steuerung der laufenden Projekte: Haben alle Projektleiter ihre "Babys" im Griff? Welche Probleme gibt es? Wo besteht Handlungsbedarf?
Um die oft ohnehin enge Ressourcenlage nicht weiter zu strapazieren, sollte es das Ziel sein, die Portfolioprozesse möglichst pragmatisch zu gestalten. Mit wenigen einfachen Werkzeugen und Prozessen kann so die Hoheit über die Projektlandschaft zurückgewonnen werden. Intention muss sein, alle Projekte von Anfang an mit den notwendigen Ressourcen auszustatten.
Organisationsentwicklung - oft notwendig für das Weiterkommen
Mitunter reicht die Einführung von Portfolioprozessen allein nicht aus. In diesen Fällen wird ermittelt, welche organisatorischen Ursachen sich hinter den Schwierigkeiten verbergen. Anschließend wird eine systematische Organisationsentwicklung betrieben. Versäumt man dies, stagniert der Portfolioprozess, und die Verbesserungen bleiben aus. In der Folge verlieren alle Beteiligten das Interesse am Projektportfolio-Management und sehen esi früher oder später als unnötige Bürokratie.
Was kann erreicht werden?
Eine gezielte Steuerung des Projektportfolios ermöglicht eine begründete, vergleichende Priorisierung von IT-Projekten und einen Abgleich des Projektvolumens mit den vorhandenen Ressourcen. Dabei wird sichergestellt, dass die Organisation die richtigen (wichtigsten) Projekte verfolgt und gleichzeitig solche mit geringem Wertbeitrag verhindert. Über ein gut organisiertes Portfolio erhält das Management rechtzeitig alle kritischen Informationen aus den laufenden Projekten. Nur so bekommt man den explodierenden Wildwuchs in den Griff. Die Geschäftsleitung erhält eine fundierte Informationsbasis für ihre Entscheidungen und überblickt deren Folgen bereits im Vorfeld - zum Beispiel bei der Einsteuerung zusätzlicher Projekte.
Fazit
Im Rahmen eines intelligenten Portfoliomanagements sollten IT-Projektleiter in einem verlässlichen, bewusst gesteuerten Umfeld mit klaren Rahmenbedingungen arbeiten. Nützlich ist das Wissen, dass die von ihnen verantworteten Projekte sinnvoll priorisiert und die dafür geplanten Ressourcen fest zugeordnet sind. Die Fachabteilungen hingegen profitieren dabei von einer IT-Organisation, die von vorneherein weiß, welches Projektvolumen sie leisten kann. Sie entscheidet bewusst, welche Projekte die wichtigsten sind, und wird befähigt, ihre Engpassressourcen sinnvoll zu steuern. (pg)