Erst HP und e-bay, dann Symantec, künftig vielleicht EMC: Das Auftrennen von IT-Unternehmen hat derzeit wieder Konjunktur. Für die betroffenen IT-Manager mag das - je nach Unternehmen - eine gute oder eine schlechte Nachricht sein. Immer und vor allem aber bedeutet es viel zusätzliche Belastung: Carve-Outs, De-Mergers oder Spin-Offs erzeugen in der Regel viel Erwartungs- und Zeitdruck. Und sie verursachen jede Menge zusätzlicher Planungs- und Projektarbeit.
Foto: DOC RABE Media - Fotolia.com
Das verleitet nicht wenige Führungskräfte dazu, schon während der Vorbereitung solcher Trennungsvorhaben ihre eigentliche Aufgabe - das Führen von Mitarbeitern - "hintanzustellen." Das ist fast nie eine gute Idee.
Gesucht: "Gute Führung" während der Trennung
Im Gegenteil: Wer Führungstätigkeiten hinter Projektarbeit zurückstellt, macht in der Regel einen Fehler. Denn Trennungsvorhaben sorgen fast immer für Ungewissheit und Unruhe. Werden diese nicht schon im Vorfeld durch gezielte Führungsmaßnahmen begrenzt, wächst das Risiko, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und dadurch im schlimmsten Fall das ganze Vorhaben gefährden.
Besser verfährt deshalb wer versucht, die "Mitte" zwischen projektbezogener und Mitarbeiter-gerichteter Arbeit zu treffen - und dabei zudem genau diejenigen Führungsmaßnahmen umzusetzen, die am besten zur jeweiligen Projektphase passen.
Bei Letzterem kann das nachfolgend beschriebene Drei-Phasen-Modell helfen. Es eignet sich sowohl für große Trennungsvorhaben wie Carve-Outs, De-Merger oder Spin-Offs, aber auch für die Restrukturierung von Abteilungen oder das Umsetzen von Outsourcing-Projekten.
Phase eins: Vorbereitung - ermitteln Sie die Leistungsträger
Während der ersten Phase einer solchen Vorbereitung planen die Hauptverantwortlichen die bevorstehende Veränderung zunächst strategisch. Das macht meist ein Höchstmaß an Vertraulichkeit erforderlich, weshalb der Kreis der Beteiligten meist sehr klein bleibt.
Führungskräfte sollten diese "Ruhe" nutzen - und ihren Verantwortungsbereich gezielt nach besonders wertvollen Leistungsträgern durchsuchen, die unbedingt gehalten werden sollten.
Beschränken Sie sich dabei keinesfalls auf die "üblichen Verdächtigen" wie Führungskräfte, High Potentials oder Fachexperten. Entwickeln Sie stattdessen ein standardisiertes Verfahren für das Bewerten aller Mitarbeiter. Die Erfahrung lehrt, dass in einer Organisationseinheit meist erheblich mehr Leistungsträger unterwegs sind als auf den ersten Blick erkennbar.
Wenn Sie sämtliche Leistungsträger ermittelt haben, sollten Sie sie so früh wie möglich ansprechen und in den weiteren Ablauf einbeziehen. So machen Sie die Betreffenden nämlich zu Unterstützern und stimmen sie dadurch "pro Change" - ein Vorteil, der die nächsten Schritte erheblich erleichtern kann.
- Führung 2015
Ende November 2014 stand wieder unsere Gala zum "CIO des Jahres" an. Bei der Gelegenheit haben wir einige unserer Gäste gefragt, was sie sich in puncto Führung für das kommende Jahr vornehmen. - Harald Rünz, Carl Zeiss
Alignment ist das Stichwort von Harald Rünz. - Carl Zeiss
Der IT-Chef von Carl Zeiss hat sich in den vergangenen zwei Jahren viel mit Teambildung beschäftigt. 2015 will er seine 150 Mitarbeiter noch stärker als bisher auf die Unternehmens-Strategie einschwören. "Es geht um Business-IT. Darum, dass die Mitarbeiter verstehen, warum unser Unternehmen was produziert und welchen Herausforderungen wir uns stellen müssen", sagt Rünz. - Matthias Moritz, Almirall
Keine Siesta erwartet Matthias Moritz, CIO von Almirall in Barcelona... - Almirall
Zwar bezeichnet Moritz seine Mannschaft als "das beste Team der Welt". Ausruhen wird er sich aber nicht, denn er hat einen neuen Bereich für User-Experience gebildet. Dieser hat bisher zwölf Mitarbeiter und soll 2015 wachsen. - Klaus Straub, BMW AG
Ein Wort reicht Klaus Straub, dem CIO von BMW, auf die Frage nach den Führungs-Vorsätzen für 2015. - BMW
"Schreiben Sie: Hochleistungsteam!", sagt er. - Guus Dekkers, Airbus S.A.S.
Ein gutes Vorbild wird Guus Dekkers seinem Team sein. - Airbus
Der CIO von Airbus S.A.S. will "Agilität vorleben". Er sagt: "Ich will mein Team befähigen, Trends schnell zu erkennen und in Value umzuwandeln." - Bernd Kuntze, Haas Food
Neues Jahr heißt für Bernd Kuntze auch neue Mitarbeiter. - Haas Food
Für den CIO von Haas Food steht 2015 erst einmal an, neue Kollegen zu integrieren. "Wir achten schon beim Recruiting darauf, dass die neuen Mitarbeiter von der Persönlichkeit her zum Team passen", sagt er. - Norbert Kleinjohann, Siemens
Eine Kulturfrage steht für Norbert Kleinjohann von Siemens an. - Siemens
Er umreißt seine Führungsvorsätze für 2015 so: "Ownership Culture vorleben!" - Jens Riegel, Lohmann SE
Freiheit ist das Stichwort von Jens Riegel, dem CIO von Lohmann, einem Hersteller von Impfstoffen für Geflügel. - Lohmann
Riegel gewährt seinen Mitarbeitern hohe Freiheitsgrade, beobachtet jedoch, dass mancher Informatiker davon überfordert ist. "Ich möchte, dass sie lernen, althergebrachte Muster zu durchbrechen", sagt der CIO von Lohmann. - Richard Kneis, Alnatura
Stabilität ist das Motto von Richard Kneis, CIO bei Alnatura. - Alnatura
Kneis hat die IT bei dem Hersteller ökologischer Lebensmittel in den vergangenen viereinhalb Jahren komplett umstrukturiert. Dazu gehörte auch eine große SAP-Einführung. Im kommenden Jahr wird es darum gehen, Prozesse nach ITIL anzupassen.
Phase zwei: Konkretisierung - schaffen Sie Klarheit
Phase zwei beginnt, wenn das Trennungsvorhaben beschlossen wurde und machbare Optionen für das Aufspalten gefunden sind (beispielsweise mehrere Kaufinteressenten). Jetzt beginnen die "Eingeweihten" im Unternehmen meist, über ihre persönliche Zukunft in der künftigen Organisation nachzudenken. Manch einer gerät sogar in Versuchung, den weiteren Auswahlprozess gezielt und zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen.
Daraus ergibt sich ein erster Handlungsbedarf in Sachen Führung: Schaffen Sie jetzt schnellstmöglich Klarheit über den weiteren Verlauf des Vorhabens, um unerwünschte Einflussnahmen und Unruhe zu vermeiden. Erklären Sie allen einzuweihenden Stakeholdern unmissverständlich, wer welche Entscheidungen treffen kann und wer wann, was und zu wem über das Vorhaben sagen darf - und wer nicht. Erstellen Sie für größere Vorhaben unbedingt einen schriftlichen Verlaufsplan, um die einmal geschaffene Klarheit zu sichern.
Phase drei: Projektierung - entwickeln und unterbreiten Sie Halteangebote
In der dritten Phase wählen die Verantwortlichen in der Regel die günstigste Option für die Umsetzung der Veränderung. Damit werden alle bisherigen Pläne konkret. Führungskräfte sollten spätestens jetzt damit beginnen, die während der ersten Phase ermittelten Schlüsselmitarbeiter über das Vorhaben zu informieren, und dabei darauf hinarbeiten, diese im Unternehmen - oder einem der künftigen Unternehmen - zu halten.
Sie erreichen beide Ziele am besten, indem Sie frühzeitig zwei Gespräche mit den Mitarbeitern vereinbaren. Nutzen Sie das erste ausschließlich dafür, um die Ziele, Wünsche und Sorgen jedes Einzelnen zu ermitteln. Entwickeln Sie dann auf Grund dieses Wissens entsprechend strukturierte Halteangebote. Wichtig ist hierbei: diese müssen nicht nur aus Gehaltsverbesserungen bestehen, sondern können auch neue Entwicklungs- und Verantwortungsmöglichkeiten umfassen, die aus dem Trennungsvorhaben heraus entstehen.
Nehmen Sie diese Angebote anschließend mit in das zweite Gespräch - und informieren Sie jetzt ausführlich über das Trennungsvorhaben und die Möglichkeiten, die sich daraus für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter ergeben.
Im besten Falle stimmt Ihr Gegenüber dem Angebot zu - und Sie können das jetzt bevorstehende, eigentliche Change-Vorhaben gemeinsam angehen. (bw)