In vielen Unternehmen steht die IT-Abteilung unter dem Druck, sich vom "Cost Center" zum "Profit Center" zu wandeln. Dabei muss sie darauf achten, die Unternehmensziele im Einklang mit der IT zu bringen. Begriffe wie "ITIL" (IT Infrastructure Library) und im Besonderen "IT-Servicemanagement" stellen daher für viele IT-Leiter keine Fremdwörter mehr dar. Die Umsetzung einer serviceorientierten "ITSM-Abteilung" ist aber ein längerer, sagen wir fast endloser Prozess, der gut vorbereitet sein will.
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Hilfe kommt von der ITIL-Methode, die mit sogenannten Best Practices eine Reihe von Empfehlungen für in der IT sinnvolle Prozesse liefert. Leider werden die dafür nötigen Tools oft als Insellösungen implementiert die daran kranken, dass ihnen ein Ansatz zur Einbindung angrenzender Applikationen fehlt. Durch ein strukturiertes Vorgehen, eine definierte Strategie, integrierte Tools und schließlich eiserne Disziplin können Unternehmen aber den üblichen Fallstricken aus dem Weg gehen.
Alles beginnt mit der Dokumentation
Gemäß den ITIL-Vorgaben sollte man bei der Integration mit der Dokumentation der IT-Landschaft anfangen, also der CMDB (Configuration-Management-Database), gefolgt vom Monitoring und eventuell der gleichzeitigen Ticket-Implementierung. Abweichungen gehen selbstverständlich auch, sollten allerdings gut überlegt werden, da es durch spätere Anpassungen zu Mehraufwänden kommen kann. Alle Tools - und das ist selbstverständlich - sollten Schnittstellen zueinander besitzen, damit die Basisdaten der CMDB sowohl dem Monitoring-System als auch dem Ticketsystem zentral zur Verfügung stehen.
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Tools müssen Schnittstellen aufweisen
Eine Lösung die alle drei Themen CMDB, Ticketing und Monitoring abdeckt, also keine Schnittstellen hat, mag eine gute Lösung sein. Sie kann allerdings auch Probleme mit sich bringen. Nicht vorhandene Flexibilität oder fehlende Erweiterbarkeit um die Spezifika der Unternehmensabläufe. Und die gibt es in jedem Unternehmen. Betrachten wir also individuelle Tools mit Schnittstellen, die flexibel, erweiterbar und gegebenenfalls sogar Open Source sind.
Die Schnittstellen sollten folgende Daten untereinander austauschen können:
CI-spezifische Informationen
Ticketinformationen
Service-Informationen
SLA-Informationen
Monitoring-spezifische Informationen
Was die CMDB und das Monitoring betrifft, werden die Daten aus der CMDB für eine optimale Überwachung benötigt, damit die zu überwachenden Hosts nicht doppelt verwaltet werden müssen. Filter sollten die zu übertragenden Systeme einschränken können. Eine Schnittstelle sollte Services wie SLAs übertragen, damit beide eingehalten werden können.
Schnittstelle zwischen Monitoring und Ticketsystem
Eine Schnittstelle zwischen Monitoring- und Ticketsystem übergibt die korrelierten Meldungen der Services mit zusätzlichen Informationen wie CI, Fehler etc., an das Ticketsystem und weist sie gegebenenfalls gleich der bearbeitenden Queue zu. Bei Annahme eines Tickets gibt die Schnittstelle ein "Acknowledged" an das Monitoring zurück, damit die Bearbeitung auch dort bekannt ist und weitere Meldungen zu dem Thema verhindert werden.
Innerhalb des Ticketsystems sollte eine Übersicht der Tickets/CIs existieren, um die gesamten Aufwände aller Services im Blick zu haben. Eine derartige Übersicht sollte es auch in der CMDB geben.
Im Video: IT Service Management - Die größten Herausforderungen
Das richtige Tool auswählen
Der Auswahlprozess der Tools ist nie einfach. Das System soll möglichst alle Anforderungen abdecken, darf allerdings das Budget nicht sprengen. Hier heißt es sachlich und strukturiert an die Suche heranzugehen. Ein Tipp: Nehmen Sie ein weißes Blatt Papier, um Ihre Anforderungen festzuhalten, unabhängig von vorhandenen Installationen. Denken Sie sowohl an die mittelfristigen als auch langfristigen Ziele der Abteilungen inklusive der Fachabteilungen und die möglichen Risiken einer Implementierung.
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Open Source bringt Flexibilität, Kontrolle und geringe Betriebskosten
Neben den kommerziellen Anbietern gibt es auch offene Lösungen, die die Anforderungen der meisten Unternehmen abdecken und die nötige Flexibilität und Sicherheit mit sich bringen. Viele Organisationen haben bereits die Vorteile entdeckt, die Open Source-Software mit sich bringt. Geringe Betriebskosten, Skalierbarkeit, Kontrolle und Flexibilität, keine Kosten für Lizenzmanagement und geringere Ausgaben für Upgrades beziehungsweise Instandhaltung sind nur einige davon.
Wer die angesprochenen Punkte beachtet, ist einem integrierten IT-Service-Management ein großes Stück näher gekommen. (bw)
- Der Teufel steckt bekanntermaßen im Detail
Wenn ein IT-Services-Management umgesetzt werden soll, kommt es immer wieder zu denselben Schwierigkeiten. Wie lassen sie sich umgehen oder beseitigen? - 1. Aufgelaufene Kosten sind kein Argument
Wenn Entscheidungen zum weiteren Verlauf eines Projekts anstehen, werden die bereits investierten Kosten gern als Argument genannt. Das ist nicht zielführend. Es gilt, an den entscheidenden Stellen des Projekts einen zukunftsbezogenen Business Case zu erstellen. - 2. Kein Projekt ohne ausreichende Ressourcen
Nicht nur ITSM-Vorhaben werden häufig ad hoc gestartet. Das heißt: Es sind noch keine ausreichenden Ressourcen verfügbar. Das liegt oft daran, dass die Berechtigungen zur Ausgabe des Projektmandats überhaupt unklar sind. Abhilfe kann die Einführung eines Projekt-Management-Prozesses schaffen. Dabei sollte unbedingt eine Zuständigkeitsmatrix erstellt werden. Sie gibt an, welche "Rollen" einen Projektauftrag erteilen können - und zwar differenziert nach Projektgröße und -typ. - 3. Grundverständnis geht vor Lösungsansatz
Bei der Projektplanung wird zu schnell über konkrete Lösungsansätze und dafür erforderliche Aktivitäten gesprochen - ohne dass ein einheitliches Verständnis hinsichtlich der genauen Ziele besteht. Die Projektplanung sollte konsequent auf die zu liefernden Ergebnisse ausgerichtet sein. Dabei sind diese Ergebnisse möglichst exakt und in einer messbaren Kategorie zu beschreiben (Spezifikation des Ergebnisses, Form, Umfang, Qualität etc.). - 4. Besser Kanban als Bildschirm oder Beamer
Umfangreiche Projektpläne lassen sich nicht am Bildschirm oder über Beamer visualisieren. Stattdessen ist es sinnvoll, die Kanban-Methode zu nutzen. Das heißt: Visualisierung auf großen Wänden und Verwendung von Karten für die einzelnen Tasks. Das hilft, komplexe Zusammenhänge für alle Beteiligten auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen darzustellen. - 5. Jeder muss seine Rolle im Projekt kennen
Viele Ansprechpartner sind sich ihrer Rolle in den Projekten nicht bewusst. Sie sollten aktiv in die Vorhaben eingebunden werden - über Use-Case-Definitionen und die gemeinsame Entwicklung eines Kommunikationsplans. - 6. Der Informationsfluss darf nicht stocken
Zu Projektbeginn ist das Team meist relativ gut informiert. Aber mit zunehmender Dauer sowie außerhalb des eigentlichen Projekts fehlt es häufig an Informationen. Um dem abzuhelfen, ist es sinnvoll, zu Projektbeginn eine Stakeholder-Analyse zu erstellen, aus der sich Form und Umfang der nötigen Informationen ableiten lassen. Dort kann auch definiert werden, wie die Akteure eingebunden werden sollen. Auf dieser Basis lässt sich ein Stakeholder-spezifisches Kommunikationskonzept aufsetzen. - 7. Wenn der Fachbereich keinen Input liefert
Immer wieder krankt ein Projekt auch daran, dass der vereinbarte Input aus den Fachabteilungen ausbleibt. Da helfen zwei Maßnahmen. Zum einen müssen eindeutige Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zum anderen muss den Fachbereichen, auch durch Visualisierung über den Produktstrukturplan, eindrücklich klargemacht werden, wie abhängig das Gesamtprojekt von ihrem Input ist und welche Folgen die ausbleibende Lieferung hat. - 8. Es geht einfach nicht ohne formale Anträge
eue Projekte und Serviceänderungen werden "on the fly" und ohne Spezifikationen direkt an einen Mitarbeiter der IT geleitet. Was ist dagegen zu tun? Es muss ein strukturiertes Verfahren zur Projektantragsstellung und -freigabe etabliert werden, verbunden mit der Definition von Verantwortlichkeiten zur Steuerung dieses Prozesses - beispielsweise durch einen IT-Koordinator. - 9. Arbeitspakete beugen Verzögerungen vor
Mit den Kunden sind klare Termine vereinbart, die aber werden immerzu verschoben. Das schreit nach einem Workshop zur Definition der Arbeitspakete mit Abschätzung der Dauer durch Experten. Dabei ist eine genaue Priorisierung vorzunehmen, der Abstimmungsprozess zu überdenken und der Dokumentationsbedarf zu klären. - 10. Alle müssen den Status des Projekts kennen
Während des Projekts ist häufig unbekannt, wo es eigentlich gerade steht. Damit alle Bescheid wissen, empfehlen sich eine kleine Website sowie ein Newsletter mit Reporting. Auf diese Weise kann jeder Stakeholder die Statusinformationen jederzeit abrufen.