Zu sagen, dass ich kein Freund von Massenentlassungen bin, wäre untertrieben. Meistens werden sie furchtbar umgesetzt und richten erheblichen Schaden an - sowohl für das Image des Unternehmens als auch des Vorstands. Nicht zuletzt setzen sie eine Abwärtsspirale in Gang, aus der sich das Unternehmen nie mehr befreien wird. Und warum? Weil die Folgen einer Kündigung nie mit in die Kündigungsentscheidung einfließen. Das einzige, was zählt, sind Kostenersparnisse - die hier errechneten Werte verblassen regelrecht gegenüber dem Kollateralschaden, der aber weder gemessen noch berücksichtigt wird.
Wer Data Analytics richtig einsetzt, kann das ändern - weil er in der Lage ist, alle Konsequenzen eines Entlassungsvorgangs zu messen. Dadurch besteht eine gute Chance, dass Massenkündigungen - zumindest in der Form, wie sie heutzutage von statten gehen - obsolet werden.
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Das Problem mit den Entlassungen
Das große Problem mit Entlassungen ist, dass sie sich ausschließlich auf die Symptome beziehen, nie auf das eigentliche Problem. Der Trigger für eine Kündigung ist beispielsweise ein schlechtes Geschäftsergebnis, das wiederum in externen Ereignissen oder schlechten internen Entscheidungen begründet liegt - für beides können die Mitarbeiter in der Regel nichts. Wenn ein Unternehmen schlechte Entscheidungen trifft oder von den negativen Marktentwicklungen überrascht wird, wäre es der beste Weg, herauszufinden, warum das Unternehmen überhaupt in die Krise geraten ist und den Auslöser zu bekämpfen. Im nächsten Schritt sollten kleinere Veränderungen in der Belegschaft vorgenommen werden, damit die Ursachen künftig frühzeitig erkannt und mit detallierten Korrekturplänen auch die Symptome rechtzeitig verhindert werden können.
Entlassungen sind per Definition invasive Praktiken, die die Symptome eines größeren Problems durch eine große Veränderung zu lösen versuchen. Vergleichbar mit einem Arzt, der direkt mit einer Axt zur Amputation schreitet, ohne mögliche Alternativen zu evaluieren. Das dadurch entstehende Trauma schadet dem Patienten möglicherweise mehr als seine Krankheit.
Nehmen wir zum Beispiel Carly Fiorinas Karriere bei HP - sie hat viel entlassen und HP hat sich nie wirklich davon erholt. Fiorina verlor erst ihren Job, anschließend war ihr Engagement, US-Präsidentin oder ein anderes hohes politisches Tier zu werden, ziemlich erfolglos. Merke: Mit einer Axt lässt sich nichts reparieren.
- Wer bietet mehr?
Wenn Sie Wind davon bekommen, dass Ihre Firma verkauft, integriert oder von einem Wettbewerber übernommen werden soll, könnte das ein Zeichen dafür sein, dass Entlassungen anstehen. Das gilt insbesondere, wenn das Unternehmen, das ihre Firma kauft, eine ähnliche Struktur wie ihre bisherige aufweist oder es bereits bestehende Positionen im neuen Unternehmen gibt, die sich nach der Übernahme doppeln würden. - Ende im Gelände
Wenn Sie nach dem letzten Geschäftsjahr eher mediokere Leistungsbeurteilungen erhalten haben und sich diesbezüglich auch keinerlei Verbesserung Ihrer Situation abzeichnet, sollten die Alarmglocken schrillen, wie Andrew Ysasi betont: "Wenn Ihr Vorgesetzter Sie nach zusätzlichen Unterlagen über Projekte oder Initiativen fragt, die nicht besonders gut gelaufen sind oder zunehmend ihre Anwesenheits- und Arbeitszeiten dokumentiert, ist es wahrscheinlich, dass man bereits Vorkehrungen für den Fall Ihrer Entlassung trifft." - Weniger ist nicht immer mehr
Wenn Sie eine andere Tätigkeit mit geringerem Verdienst abgelehnt haben, Ihre Hauptverantwortlichkeiten sich aber dennoch geändert haben, Privilegien gestrichen und Urlaubsanträge abgelehnt werden, könnte es durchaus Zeit sein, den Lebenslauf zu updaten und sich nach einem neuen Job umzusehen. Ihr Unternehmen könnte sich nämlich tatsächlich in finanziellen Schwierigkeiten befinden. - Glückwunsch zur Beförderung. Nicht.
Wenn Sie urplötzlich mit einem tollen, neuen Jobtitel ausgestattet sind und mehr Verantwortung übernehmen sollen, das Ganze aber ohne Gehaltsanpassung von statten geht, sollten Sie vorsichtig sein, so Ysasi: "Das Unternehmen immer mehr mit immer weniger Einsatz erreichen wollen, ist bekannt. Manche Firmen ergehen sich allerdings darin, ihre Mitarbeiter (und deren Produktivität) so richtig auszupressen - obwohl Sie längst wissen, dass das Schiff sinkt." - Wohin?
Wenn Ihr Vorgesetzter von Bewerbungsgesprächen erzählt oder in aller Öffentlichkeit davon spricht, einen neuen Job zu suchen, dann...naja, dann ist es höchste Zeit dem neonfarbenen Exit-Schild zu folgen. - Kommen und Gehen
Haben Sie festgestellt, dass die Fluktuation in Ihrem Unternehmen, der eines städtischen U-Bahnhofs zur Rush Hour sehr nahe kommt? Dann könnte das ein Anzeichen dafür sein, dass Ihre Firma versagt. Langsam, aber sicher. - Wer ist DER denn?
Ihr neuer Chef natürlich! Wenn die Struktur des Managements geprägt ist von stetem Bäumchen-wechsel-dich-Schindluder, könnte das ein Zeichen dafür sein, dass verschiedene Ansätze "durchprobiert" werden, um das Unternehmen irgendwie über Wasser zu halten. Klar, es besteht eine Chance, dass einer der Kandidaten auf dem heißen Stuhl die Zauberformel für Erfolg entdeckt, aber vielleicht sollten Sie dieses Risiko nicht eingehen. Wenn es nach Andrew Ysasi geht, sollten Sie sich stattdessen lieber nach einem neuen Job in einem stabileren Unternehmen umsehen. - Sie ziehen um?
Wenn Sie bereits seit mehreren Monaten von Büro zu Büro "geschoben" werden und das auch noch öfter der Fall ist, als bei allen anderen, ist ebenfalls Vorsicht geboten. Denn beim nächsten Auszug könnte kein neues Büro, sondern ein One-Way-Ticket in Richtung Arbeitsagentur warten.
Der Kollateralschaden
Der Flurschaden, den eine Entlassungswelle anrichtet, kann sehr massiv sein. Eine der am besten verwalteten Kündigungsaktionen, die ich je mitbekommen habe, fand bei IBM in den frühen 1990er-Jahren statt. Die gekündigten Mitarbeiter bekamen weiter ihr Gehalt und neue Büros sowie Mittel zur Verfügung gestellt, um sich neue Stellen zu suchen. Bei IBM hatte das Ganze aber keine so positiven Folgen: Komplette Produktlinien steuerten gegen die Wand, weil Know-How fehlte - zudem landeten viele der Gekündigten bei Wettbewerbern, die die IBM links und rechts überholten und ihr ganze Marktsegmente abnahmen. Doch diese Folgen blieben einfach undokumentiert.
Ein Kollateralschaden, der sich aus einer Massenentlassung ergibt, umfasst immer auch die Wanderung von Schlüssel-Kenntnissen zur Konkurrenz, Ärger und Unloyaliät unter den Menschen, die gehen müssen und denen, die bleiben. Dazu kommt ein gewisser Grad von Verbitterung, die das Image des Unternehmens beschädigen kann und die Geschäfte langfristig stört. Entlassene Mitarbeiter haben auch Familie und Freunde, die die Produkte ihrer Firma nutzen - künftig aber meiden werden, dem Unternehmen dazu per Social Media schlechte Noten geben und die Manager auch Jahre später noch negativ in Erinnerung haben, selbst wenn diese mittlerweile die Firma gewechselt haben.
Nebenbei bemerkt: Die meisten CEOs, die betriebsbedingte Kündigungen im großen Stil als Geschäftsmodell betrachten, sind nie selbst einmal vor die Tür gesetzt worden. Ihnen fehlt das Verständnis für die Probleme, die mit einem solchen Vorgang einhergehen - sie sehen nur den kurzfristigen finanziellen Vorteil.
Eine einzige Entlassung mag vielleicht Vorteile bringen - aber in der Folge wollen auch viele andere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Diejenigen, denen es trotz der Entwicklung weiterhin gut gefällt, werden bei der nächsten Entlassung dann garantiert die ersten sein. Das erinnert mich ein wenig an einen CEO, der einmal meinte, dass seine Ergebnisse erheblich besser wären, wenn er "die verdammten Verkäufer" endlich loswerden könnte. Kurze Zeit später flog er selbst. Es erstaunt mich immer wieder, dass die Manager, die gerne rausschmeißen, den ganzen Vorgang niemals ganz verstehen.
- Tipps für Kündigung und Trennung
Wenn Mitarbeiter entlassen werden müssen, sollte dies möglichst schmerzfrei erfolgen. Frank Adensam sagt, wie Sie dabei vorgehen sollten. - Sorgfältig vorbereiten
Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus. Diese gelingt Unternehmen am besten, wenn sie, sobald feststeht, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen, ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess schreiben. - Ruhig und sachlich bleiben
In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren - selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Auf dieses Gespräch muss er sich vorbereiten. Unter anderem, indem er sich im Vorfeld fragt: Teile ich in dem Gespräch dem Mitarbeiter nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? - Nicht um den heißen Brei reden
Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie ihm unvermittelt die Nachricht "Sie sind entlassen" entgegenschleudern. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die unangenehme Botschaft auszusprechen und reden um den heißen Brei herum. Beides ist unangebracht. - Emotionen akzeptieren
Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich - manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen - zum Beispiel, indem Sie vorschlagen: "Herr/Frau Müller, sicher müssen Sie den Schock erst verdauen. Was halten Sie davon, wenn wir uns übermorgen nochmals zusammensetzen und darüber reden ..." - "Sie haben doch gesagt, ..."
Ein Vorwurf, mit dem Führungskräfte bei Kündigungen oft konfrontiert werden, ist: "Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch ..." Oder: "Bei der Weihnachtsfeier sagten Sie, unsere Arbeitsplätze seien sicher." Dann sollten Sie zu Ihren Worten und Taten stehen. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich aber in der Zwischenzeit aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat. - "Warum gerade ich?"
Dessen ungeachtet werden die zu kündigenden Mitarbeiter stets fragen: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Auf keinen Fall sollten Sie sich aber auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien einlassen. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst. - Kündigung begründen, ohne zu kränken
Entlässt ein Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß den gesetzlichen Vorgaben anhand von Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach, denn die Auswahl basiert auf objektiven Kriterien. Deshalb kann der Mitarbeiter eine solche Auswahl leichter akzeptieren als eine personenbezogene. - Die Zeit bis zum Ausscheiden regeln
Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, geht es darum, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. - Den Blick wieder in Richtung Zukunft wenden
Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidetermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren.
Analytics - die Rettung
Richtig eingesetzt, decken Data Analytics alle Elemente eines laufenden Entscheidungsprozesse ab und rechnen sie mathematisch korrekt zusammen. Im Fall von Kündigungen würden also nicht nur der direkte finanzielle Nutzen einberechnet, sondern auch der massive Kollateralschaden, der entstehen würde. Zusätzlich wird ein hohes Maß an einstellbare Granularität geboten, sodass als Gegenwert von Mitarbeitern, die gekündigt werden sollen, nicht ausschließlich deren Gehälter angenommen werden - sondern auch ihr Wissensbeitrag und mögliche Imageschäden mit einbezogen werden können.
So können Sie beispielsweise für einen älteren Mitarbeiter, der kaum noch im Tagesgeschäft eingebunden ist, der aber jeden einzelnen Kunden genau kennt, schnell herausfinden, dass seine Entlassung am Ende teurer werde würde, als ihn weiterzubeschäftigen - weil er sein Wissen sonst möglicherweise an einen Wettbewerber weitergibt. Es wäre sinnvoller, ihm eine Position zu geben, auf der er sich um Ihre schwächelnde Kundenzufriedenheit kümmert.
Datenanalyse hilft Ihnen auch dabei, ein weitaus besseres Bild vom Markt und von ihrem Unternehmen zu bekommen, damit "finanzielle Überraschungen", die typischerweise zu Entlassungen führen, seltener werden und vorausschauende Planungen erleichtern. Das Unternehmen ist besser gegen Marktveränderungen geschützt, der Vorstand effizienter in seiner Entscheidungsfindung.
- Fünf gute Gründe ...
... warum Analytics nicht in die IT-Abteilung, sondern in die Fachbereiche gehören und warum jeder Fachbereichsleiter einen Data Scientist in seinem Team haben sollte. - Analytics können helfen, Unternehmensziele zu erreichen
Analytics dient keinem Selbstzweck. Der Wert von analytischen Services oder Datenprodukten entsteht erst durch die Einbindung in Geschäftsprozesse. Erst durch die Realisierung eines effektiven Nutzens in Form von Effizienzsteigerungen und damit verbundenen Kostensenkungen, der Generierung von Neugeschäft oder eine gesteigerten Kundenloyalität werden tatsächliche Effekte im Geschäftsergebnis messbar.<br /><br /> Fachbereiche sind in ihrer Funktion für die Steigerung von einzelnen Erfolgsfaktoren verantwortlich und haben daher ein Interesse zu verstehen, an welcher Stelle ihnen Analytics helfen kann. Zudem sollten die Mitarbeiter im Fachbereich auch zu einem Stück weit verstehen, wie die Analysen funktionieren, um mit dem Wissen zu ihren Geschäftsproblemen beispielsweise das Transferdenken zu leisten, wie man Daten anreichern sollte oder welche zusätzlichen Analysen durchgeführt werden sollten. Außerhalb des Fachbereichs hat für gewöhnlich niemand das entsprechende Interesse die Unternehmenskennzahlen in dem speziellen Bereich positiv zu beeinflussen und kein anderer kann es besser. - Anwendungsfälle ergeben sich aus den Erfahrungen, die Mitarbeiter im täglichen Betrieb sammeln
Gesunder Menschenverstand, Erfahrungswerte für Abwägungen zwischen Machbarem und Sinnvollem und ein Gespür für die echten Probleme in einem Unternehmensbereich sind relativ seltene Fähigkeiten, schwer zu erlangen und wenn dann über einen längeren Zeitraum im täglichen Geschäft entstanden. Das unverzichtbare Wissen, die sogenannte "Magic Sauce" für eine erfolgreiche Anwendung von analytischen Fähigkeiten ist und bleibt in den Fachbereichen. - Data Scientists brauchen das Know-how des Fachbereichs, um Modelle praxisrelevant zu entwickeln
Ein guter Data Scientist zeichnet sich durch ein breites Wissen von analytischen Methoden, Anwenderkenntnis von analytischen Technologien, Fähigkeiten zur Datenaufbereitung und Kreativität aus. Aber die Arbeit eines Risikoanalysten bei einer Bank und eines Marketinganalysten bei einem Online-Händler unterscheiden sich.<br /><br />Der Grund, warum sie ihre Jobs nicht ohne weiteres tauschen können, ist das Verständnis über ihren Fachbereich und das Wissen was funktioniert und was nicht. So wertvoll Datenprodukte für einzelne Fachbereiche sein können, häufig ist es ein Ansatz aus Testen und Lernen, der aus einem analytisch einwandfreien Modell ein für den praktischen Einsatz wertvolles und nachhaltiges Datenprodukt generiert. - Ergebnisse müssen interpretiert und Maßnahmen abgeleitet werden
Auch wenn der Data Scientist nicht im Fachbereiche angesiedelt ist: Eine enge Zusammenarbeit ist unerlässlich. Spätestens wenn es an das Verstehen von Ergebnissen und Ableiten von Maßnahmen oder die Integration in Geschäftsprozessen geht, nehmen Fachbereiche die Führungsrolle ein. Je enger die Einbindung während der gesamten Entwicklung des analytischen Anwendungsfalls, desto wahrscheinlicher ist die Akzeptanz und Relevanz für die Anwendung in den Fachbereichen. - Ein Data Scientists im eigenen Team schafft Agilität und Vorsprung
Sobald dem Fachbereich bewusst ist, welchen Mehrwert Analytics und die richtige Datenauswertung bietet, können sich Data Scientists häufig nicht mehr vor kurzfristigen Anfragen retten und müssen ihre Kapazität zwischen Fachbereichen balancieren. Arbeitet Data Scientist jedoch im eigenen Team, ist er schneller erreichbar. Analyseprojekte können dauerhaft weiterentwickelt werden und auf die immer schneller wechselnden Prioritäten vieler Fachbereiche kann reagiert werden. Der Data Scientist kann sich mit der Zeit Fachbereichswissen aneignen, entlastet somit andere Fachmitarbeiter und kann sie zugleich in ihren analytischen Fähigkeiten weiterentwickeln – als Hilfe zur Selbsthilfe für die Kollegen im Fachbereich.
Das Ende der Entlassungen
Betriebsbedingte Kündigungen hätten schon vor Jahrzehnten abgeschafft gehört. Es gibt sie aber immer noch - weil niemand ihre Folgen wirklich festhält. Das hat in der Historie der Arbeitswelt noch nie jemand ernsthaft getan - also werden solch schlechte Entscheidungen immer und immer wieder gleich getroffen. Analytics sollten Unternehmen helfen, die Ursachen für Entlassungen zu vermeiden und ihnen klarmachen, dass Kündigungen am Ende häufig genau der falsche Weg sind.
Eine falsche Entscheidung lässt sich oft darauf zurückführen, dass im Laufe des Entscheidungsprozesses nicht genug Informationen verfügbar waren oder dass ausschließlich die positiven Folgen einbezogen und die negativen komplett ausgeblendet wurden. Ich glaube auch, dass viele Manager glauben, jeder ihrer Mitarbeiter wäre eins zu eins austauschbar. Die einzigartigen Persönlichkeiten, Beziehungen und Fähigkeiten, die jeder Mitarbeiter einbringt, sollten aber klar machen, dass Personalentscheidungen mit Augenmaß und in chirurgischen Maßen vorgenommen werden müssen - nicht mit der Axt.
Können wir Massenentlassungen mit Data Analytics überflüssig machen? Ich hoffe es. (sh)
Dieser Beitrag erschien im englischen Original bei unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.