Unternehmen haben es heutzutage mit einem volatilen und komplexen Geschäftsumfeld zu tun. Sie müssen stets auf neue Bedingungen und neue Wettbewerber reagieren und durch die Digitalisierung schneller reifende Geschäftsmodelle etablieren. Organisationen, die nicht mit der beständig wachsenden Komplexität umgehen können, gelten als starr, träge und altbacken.

Verschiedene Organisationsansätze, die zu besserer Performance in diesem Umfeld führen, werden unter dem Begriff "agil" zusammengefasst. Agile Organisationen legen großen Wert auf die Eckpfeiler Kommunikation, Qualität, Schnelligkeit und die Fokussierung auf den (Kunden-)Nutzen. Dadurch gehen sie besser mit Veränderungen um. Dieser Wechsel von Abteilungen und ganzen Organisationseinheiten hin zur Nutzung agiler Denkansätze und Frameworks gelingt jedoch nicht über Nacht, sondern stellt einen umfassenden Transformationsprozess dar. Auch wenn Agilität mit flexiblem, dynamischem Arbeiten ohne viel Bürokratie gleichgesetzt wird, kommt die Transformation nicht ohne eine strukturierte Herangehensweise und Steuerung aus.

Gelenkte Organisationsentwicklung

Agilität ist in den Köpfen vieler Manager mit dem Bild eines Unternehmens verknüpft, das von ganz allein läuft. Kontrolle und Performance-Messung sind überflüssig, die Mitarbeiter führen und organisieren sich selbst mit Scrum, Kanban und Co. Erfolgsgeschichten von agilen Organisationen und Predigten von Agilitäts-Missionaren haben den Glauben an ein Wundermittel geschürt, das ganz von allein alle organisatorischen Probleme löst. Dazu kommen die gesellschaftlichen Entwicklungen, die zu einem Arbeitnehmermarkt führen, in dem die Fachkräfte die Bedingungen diktieren. Die veränderten Denk- und Arbeitsweisen vor allem der jüngeren Mitarbeiter verlangen nach kollaborativen und flexibleren Arbeitsmethoden. Kurz: Das Organisationsmuster Agilität ist gefangen in einem Bermuda-Dreieck aus Missionierung, Euphorie und Desillusion.

Doch wer die Zügel aus der Hand geben und dem Schwarm die Entscheidungen überlassen möchte, muss vorher geeignete Instrumente zur output-orientierten Performance-Messung und -Steuerung festlegen. Sonst gerät ein Unternehmen in Gefahr, sich nicht in die Agilität, sondern ins Chaos zu transformieren.

Die Wirksamkeit agiler Transformation muss für Management und Belegschaft transparent sein. Zudem muss das Unternehmen auch weiterhin lenkbar bleiben.

Geeignete Instrumente finden

Denn gerade in einer agilen Organisation ist Steuerung unabdingbar. Erst wenn gute, Transparenz schaffende Mechanismen etabliert sind, können sich Organisationseinheiten und Teams anhand dieser Eckpunkte selbst steuern. Um die gewünschten Resultate zu erzielen, müssen geeignete Instrumente etabliert werden. So kann beispielsweise der Steuerungsbedarf agiler Projekte durch die Etablierung agiler Business Cases erfüllt werden. Das Nutzenversprechen wird dabei in Ergänzung zu monetären Projektparametern messbar gemacht. Hierzu werden auf Basis der Nutzenformulierung vor allem nichtmonetäre KPIs gemeinsam mit dem Product Owner abgeleitet und vereinbart. Für die Steuerung agiler Organisationseinheiten kann ein agiles Center etabliert werden. Dies kann als Profit Center verstanden werden, jedoch nicht im monetären Sinne, sondern im Sinne des gestifteten Nutzens. Steuerungsgrößen sind dabei Team-KPIs analog zu der angesprochenen agilen Business-Case-Logik.

Für agile Organisationen gilt allerdings, dass diese Mechanismen nicht leichtfertig aus anderen Unternehmen oder Bereichen kopiert werden können, sondern achtsam gewählt werden müssen. Schließlich müssen sie den Geist der Agilität bewahren und gleichzeitig mit einem klassischen Verständnis von Management vereinbar sein. Ein derartiger Ansatz verbindet beide „Welten“, lässt nicht konstruktive Diskussionen verstummen und schafft Raum für das Angehen wichtigerer Transformationsaufgaben.

Transformation in den Köpfen

Die "ideale" agile Transformation beginnt mit einem Wandel in der Denkweise und endet mit der dauerhaften Verankerung in der gesamten Unternehmensstruktur. Ein agiles Unternehmen braucht zunächst ein nachhaltiges Fundament: Alle Stakeholder der Organisation müssen offen dafür sein, ihre Haltung grundsätzlich zu verändern, sodass sich prinzipiell ein agiles Mindset etablieren kann. Die Prinzipien und Grundlagen müssen zudem allen Führungskräften und Mitarbeitern bekannt sein, um eine Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht-agilen Organisationseinheiten zu ermöglichen. Wichtig ist dabei, die Mitarbeiter im Wandel hin zu einer agilen Organisation zu begleiten: Sie sollten verstehen, worum es geht, sie müssen zum agilen Arbeiten befähigt und gleichzeitig zum agilen Handeln ermuntert werden. Hierfür bietet sich u.a. eine Begleitung durch Coaches in Pilotprojekten oder den ersten Wochen einer agilen Organisationseinheit an.

Die Rolle der agilen "Führungskräfte" - oftmals wird hier als Synonym das Owner-Konzept aus Scrum und anderen Frameworks verwendet - muss etabliert werden. Diese bestimmen die Weiterentwicklung der Produkt-, Service- oder Customer-Journey. Das Finden eines eigenen Ownership-Stils, der zum Verantwortungsbereich und zum Unternehmen selbst passt, hat sich hierbei als zentraler Erfolgsfaktor herausgestellt.

Ein guter Einstieg in die agile Organisation ist die Etablierung agiler funktionaler Organisationseinheiten nach Best-Practice-Mustern. Ein Beispiel sind BizDevOps Ansätze – eine Organisationsform, in der sich verschiedene Experten wie Entwickler und Kaufleute in einem agilen Team finden, um ein Geschäftsmodell weiterzuentwickeln und unternehmerisch zu betreiben. Nach diesen ersten Teams können weitere agile Organisationseinheiten zur Verankerung der Veränderungsfähigkeit im Unternehmen gegründet werden. Zu diesen Grundlagen, ersten agilen Einheiten und organisatorischen Verabredungen gehört dann auch die oben beschriebene Steuerungsphilosophie.

Sechs Schritte für eine agile Zukunft

Es wurde bereits klar, dass auch flexible, agile Organisationen nicht komplett ohne Steuerung funktionieren und dass ohnehin kein Veränderungsprozess ohne Ziel gelingen kann. Die Lösung für das Steuerungsproblem ist ein grundlegendes Transformationsmuster, um das agile Organisationsframework zu implementieren und zu verankern. Dafür sind sechs Schritte notwendig:

1. Die agile Transformation beginnt damit, die Unterstützung des Top-Managements sicherzustellen. In der Geschäftsführung muss ein gemeinsames Verständnis von Agilität vorherrschen, die Chefs müssen bereit sein, auch radikale Entscheidungen zu Veränderungen zu treffen. Die Firmenleitung muss klare Gründe für die agile Transformation und eine klare Zielorientierung selbst benennen können, daran glauben und diese vorleben. Nur so gelingt der zweite Schritt.

2. Um das agile Denken zu verankern, müssen in der Belegschaft diese Gründe und eine klare Vision kommuniziert werden. Stimmige Managementprinzipien und unternehmensübergreifende Werte werden offengelegt. Ein einer agilen Denkweise folgendes Verhalten etabliert sich in der Organisation Stück für Stück: Verhaltenserwartungen stabilisieren sich und fördern wiederum agiles Handeln.

3. Führungskräfte sollten die Bereitschaft und Befähigung der Belegschaft zur Agilität sorgfältig abschätzen. Dafür eignet sich der Agile-Readiness-Check, ein intelligentes Tool, das hilft, die kulturellen Voraussetzungen für agiles Arbeiten und Selbstmanagement in Abteilungen systematisch zu beleuchten. Dieser Check kann bequem online, unterstützt durch Fokus-Interviews, durchgeführt werden. Um daraus die Bereitschaft zur Agilität ableiten zu können, müssen minimale Anforderungen definiert und Abhängigkeiten geklärt werden.

4. Dann können Bereiche identifiziert werden, in denen agile Arbeitsweisen bevorzugt eingeführt werden sollen. Für diese Test-Gebiete müssen Grundlagen wie Visionen und Strukturen definiert werden. Dann erhalten alle Beteiligten einen Zeitplan für die Umsetzung, deren Fortschritt regelmäßig gemessen wird.

5. Über die ersten agilen Teams hinaus müssen alle Mitarbeiter zum agilen Arbeiten befähigt werden. Dafür müssen Experten im Unternehmen die nötige methodische und praktische Kompetenz erlangen. Agile Coaches und Multiplikatoren stehen jederzeit für den Austausch zur Verfügung, teilen Best Practices und können helfen, ein agiles Mindset "nachzuschärfen".

6. Die jeweiligen agilen Ambitionen müssen im Unternehmen bekannt sein – die Mitarbeiter sollten wissen, wo sich die agile Organisation hinbewegt. Identifizierte Best Practices sorgen für eine klare Information und einen gleichen Wissensstand, wenn sie offen kommuniziert werden. Diese Fallbeispiele, Methoden und Grundlagen werden in einer Wissenscommunity ausgetauscht und weiterentwickelt. So können dann stückweise neue Bereiche herausgesucht werden, auf die die agile Kompetenz ausgeweitet wird.

Fazit: Wer das Ziel eingegeben hat, kann die Zügel lockern

Auch eine sich selbststeuernde, agile Organisation bedarf der Steuerung und Kontrolle. Nur wer geeignete Maßnahmen vorher ergreift, kann hinterher die Zügel lockerlassen und dem Schwarm die Führung überlassen. Allerdings nicht vollständig - auch wenn die Kollaboration mit traditionellen Controlling-Instrumenten eine Herausforderung sein kann, so ist die Verwendung von geeigneten Steuerungskonzepten nicht nur wichtig, sondern geradezu entscheidend für den Erfolg.