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MbO - Führung durch Zielvereinbarung - wurde 1954 von Peter Drucker vorgestellt. Die Methode zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die festgelegten Unternehmensziele bis auf die Mitarbeiterebene weitergegeben werden, um so alle Tätigkeiten im Betrieb auf diese Ziele abzustimmen. Es beinhaltet das jährliche Feedback zum Grad der Zielerreichung sowie die Verknüpfung von Belohnungen wie Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen und Beförderungen an den Grad der Zielerreichung. Doch in der Praxis entstehen unweigerlich Probleme und Interessenkonflikte, sobald die Vergütungen von Führungskräften und Mitarbeitenden an individuelle Ziele gekoppelt werden.
In den 1970er Jahren wurde MbO dann zu OKR weiterentwickelt - vor allem vom langjährigen CEO von Intel, Andy Grove sowie von seinem Mitarbeiter John Doerr, der später zum Venture Capital Unternehmen Kleiner Perkins wechselte und 1999, also sehr früh, in Google investierte.
OKR: Mehr Agilität in einer schnelllebigen Welt
Bei MbO ziehen sich die jährlichen Zielvereinbarungen oft über Monate hin und verlangsamen so die Prozesse im Unternehmen. Der hohe Abstimmungsbedarf gerade in Konzernen macht es unmöglich, im Laufe des Jahres Anpassungen von Zielvereinbarungen vorzunehmen. Von Agilität kann keine Rede sein. Agile Methoden werden daher meist nur taktisch und in vereinzelten Abteilungen eingesetzt. OKR hingegen definiert die Ziele in viel engeren Zeiträumen, meist quartalsweise. Verbunden mit täglichen und wöchentlichen Check-In-Meetings sowie quartalsweisen Review-Meetings gewährleistet OKR mehr Transparenz und eine bessere Zusammenarbeit im Team.
Gerade in Krisenzeiten sollten Führungskräfte für Zuversicht und Verlässlichkeit sorgen - durch Transparenz und Klarheit. Bei MbO legen die Führungskraft und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter Ziele fest, die meist nur diesen beiden bekannt sind. Daraus folgt ein Silo- und Egodenken. OKR hingegen fordert Transparenz und Zusammenarbeit, indem Abteilungen und Teams OKR-Sets auf allen Ebenen festlegen, offen kommunizieren und abstimmen. Jeder kennt die Ziele aller im Unternehmen tätigen Abteilungen und Teams - das führt zu mehr Transparenz, Klarheit und Teamgeist. Auch abteilungs- und teamübergreifende Ziele werden verarbeitet, was die Zusammenarbeit fördert.
Sinn sowie intrinsische Motivation und Nutzen machen im 21. Jahrhundert den idealen Arbeitsplatz aus. Da Ziele in MbO meist an Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen geknüpft sind, wird die extrinsische Motivation geweckt, oft opportunistisches Verhalten ausgelöst und Egoismus gefördert. Bei OKR ist all dies nicht an die Erreichung der Objectives beziehungsweise Key Results geknüpft. Dadurch werden Mitarbeiter in der Erstellung von OKR ambitionierter und experimentierfreudiger. Intrinsische Anreizsysteme kommen dabei zur Geltung, was die Motivation erheblich steigert.
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MbO vs. OKR: Moonshots fördern die Innovation
In MbO- Zielsetzungsgesprächen streben die Verhandlungspartner eine vollständige Zielerreichung an - also 100 Prozent. Durch die Verknüpfung mit Belohnungen wird sogar eine Übererfüllung beabsichtigt. Mitarbeiter versuchen deshalb oft, Ziele und damit verbundene Key Performance Indicators (KPIs) herunter zu verhandeln, um die Chance auf die Belohnung zu erhöhen. Diese risikoaverse Strategie hat in den vergangenen Jahrzehnten zwar zu Wachstum verholfen, aber nur zu inkrementellem.
Bei der OKR-Methode setzt man sich bewusst ambitionierte, fast unerreichbare und gegebenenfalls sogar riskante Ziele - sogenannte Moonshots. Die Erarbeitung neuer Lösungsansätze werden dadurch erst ermöglicht. Moonshots begünstigen so Innovation und exponentielles Wachstum. Deshalb sind OKR-Ziele bereits bei 70 Prozent erfüllt. Der Zielerfüllungsgrad wird im Gegensatz zu MbO nicht für die Beurteilung des Mitarbeiters herangezogen, sondern, um sowohl aus Erfolg als auch Fehlern zu lernen. Daraus entsteht eine Culture of Learning.
OKR kombiniert also altbewährte Methoden mit modernen Anforderungen und kann so zur idealen Management-Methode werden. So sagt der Google Co-Founder Larry Page: "OKRs haben uns zu zehnfachem Erfolg verholfen - immer und immer wieder."
Mehr Informationen: Das E-Book "OKR ist MbO 2.0 - mehr Fokus, Motivation und Erfolg" mit praktischen Anwendungstipps und Hintergrundinfos sowie weitere E-Books zum Thema OKR sind kostenlos verfügbar. (pg)
- Wie Führungskräfte motivieren
Mitarbeitermotivation bedeutet nicht nur, materielle Anreize für erbrachte Leistungen in Aussicht zu stellen. Eine langfristige Produktivität und Zufriedenheit der Beschäftigten fußt vielmehr auf einer starken intrinsischen Motivation der Beschäftigten durch die Führungskräfte. - Sinnhaftigkeit des Unternehmens vermitteln
Was ist der Sinn des eigenen Unternehmens und warum gibt es den Betrieb? Auf diese Fragen eine befriedigende Antworte zu geben, schafft Sinnhaftigkeit bei allen Beschäftigten. - Sinnlosigkeit vermeiden
Damit Mitarbeiter bis in die Haarspitzen motiviert sind, müssen Führungskräfte darauf achten, dass ihnen der Sinn nicht genommen wird. Da Sinn eine subjektive Einstellung ist, kann eine Führungskraft ihn nicht direkt übertragen. Ein Vorgesetzter kann aber sehr wohl direkt dazu beitragen, eine Tätigkeit als nicht mehr erfüllend oder sinnlos zu erleben. - Sinnstiftende Mitarbeiterführung
"Sinn ist immer subjektiv, er entsteht aus unseren Beziehungen zu anderen Menschen, zu bestimmten Dingen, zu unserem Tun", sagt Reinhold Messner. Daher ist es Aufgabe der Führungskraft, Mitarbeiter dabei zu helfen, Sinn zu finden. Die Identifikation mit der Tätigkeit wird dadurch gestärkt. - Auf allen Ebenen motivieren
Wer Mitarbeitermotivation möchte, muss Sinn stiften. Dieser Grundsatz darf aber nicht nur für einzelne Führungskräfte im Unternehmen gelten. In der DNA des Betriebs ist dieser Ansatz auf jeder Organisationsebene zu verankern. - Für Selbstbestimmung und Autonomie sorgen
Selbstbestimmung und Autonomie sind zentrale Faktoren für intrinsische Motivation.