Über Enterprise Social Networking (ESN) könnte man in Abwandlung eines angejahrten Sponti-Spruchs sagen: Stell dir vor es ist Revolution, und keiner geht hin. Revolution deshalb, weil ja mit dem Einsatz von facebook- oder twitterhaften Werkzeugen zur Verbesserung der internen Kommunikation große Verheißungen verbunden waren - und noch sind. Wer ärgert sich nicht mindestens einmal am Tag über die elektronische Post, weil sie nicht Netzwerk ist, sondern Rohrpost. Durch dieses Rohr pumpen die lieben Kollegen alles, was vielleicht irgendwer lesen könnte oder müsste.

Sie könnte so schön sein, die Welt ohne Anhänge und CCs. Doch obwohl technisch ausgereift und nicht notwendigerweise teuer, setzt sich ESN nur sehr schleppend durch. Viele Plattformen, die mit großer Begeisterung vor allem von Seiten des Topmanagements eingeführt wurden, verstaubten heute in einer verlassenen Ecke der Unternehmens-IT wie ein alter Desktop-PC im Regal über dem Kopierer.

Gartner-Analystin Carol Rozwell schätzt, dass 70 bis 80 Prozent aller Unternehmen, mit denen sie über ihr ESN spricht, massive Umsetzungsprobleme haben.

"Wir erleben sehr oft, dass Vorstände von der Technologie begeistert sind und ihre Erwartungen daran orientieren, wie schnell Consumer Social-Networks gewachsen sind. Und dann denken sie, mit dem richtigen Tool erreichen wir unternehmensintern ähnliche Mitmach-Quoten. Diese Gleichung geht aber fast nie auf", so Rozwell.

Business-Ziele müssen klar sein

Anders gesagt genügt es nicht, den Kollegen ein mächtiges Netzwerk mit individuellen Profilen, File Sharing, Mikroblogging und Foren zu schenken, das in seiner Logik Facebook ähnelt.

Was dagegen notwendig ist, sind Business-Ziele, die mit der Einführung einer solchen Plattform erreichet werden sollen. Und diese Ziele müssen den Mitarbeitern gegenüber klar formuliert werden: Sie wollen wissen, wie genau ihnen die neue Technik dabei helfen kann, ihren Job besser oder schneller zu erledigen als bisher.

ESNs sollten Teil vorhandener Business-Lösungen sein oder zumindest eine erkennbare Verbindung zu Anwendungen wie ERP, CRM oder CMS haben. Denn dann ist die neue Kommunikationsplattform schlicht ein Werkzeug unter vielen, und es gibt keinen Grund, es nicht zu benutzen.

Doch an dieser Einbindung hapert es: Wegen schlechtem Management der Projekte und übertriebener Technologie-Gläubigkeit werden bis Ende 2015 etwa 80 Prozent aller Versuche, interne Business-Netzwerke zu etablieren, die anvisierten Ziele verfehlen, schätzt Gartner.

Dabei sind die Möglichkeiten enorm, niemand zweifelt daran. "ESN eignen sich besonders dazu, geographische Entfernungen zu überwinden und gemeinsam mit anderen Projekte anzuschieben", so Rob Koplowitz von Forrester Research.

Facebook ist ein trügerisches Vorbild

Ganz so, wie es Facebook im privaten Umfeld mit großem Erfolg gelingt. Diesen Erfolg auch für eigene Zwecke zu nutzen, das schaffen Unternehmen besser als den Aufbau eines eigenen Facebooks. Etwa jede siebte Firma in Deutschland setzt Social Media für die Öffentlichkeitsarbeit ein, jedes zehnte plant darüber hinaus einen solchen Einsatz. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Meinungsforscher von TNS Infratest, die Ende vergangenen Jahres knapp 1900 Betriebe zu dem Thema befragt hatten.

Allerdings hängt dieses Engagement stark von der Unternehmensgröße ab, bei den Großen bedient sich schon jede vierte Company der Beliebtheit von Facebook. Und diese Nutzung beschränkt sich keineswegs auf das B2C-Segment; auch Firmenkunden lassen sich über Soziale Medien erreichen. Unterschiedlich ist das Engagement auch nach Branchen. An der Spitze steht die Dienstleistungssparte mit 23 Prozent Nutzungsanteil, am Schluss die Bauwirtschaft mit lediglich zwei Prozent.

Den massenhaften Gebrauch von unternehmensinternen sozialen Netzwerken erkennen die Macher der Deutschland-Studie von TNS Infratest dagegen nicht. Nach ihren Erkenntnissen nutzen lediglich sieben Prozent der kleinen und mittelständischen Betriebe und zwölf Prozent der der Großunternehmen Social Media zur internen Kommunikation.

Die Gründe für das Ausbleiben dieser Revolution sind vielfältig. Einer dürfte sein, dass die Mitarbeiter keine Lust haben, täglich noch eine "Inbox" zu checken, nachdem sie schon eine halbe Stunde lang die wirklich wichtigen E-Mail unter einer dicken Schicht von Müll hervorgezerrt haben.

Beispiel Atos: Der Abschied von E-Mails bleibt schwierig

Andere - vor allem Menschen, die privat Facebook und ähnliches nicht nutzen - verspüren eine generelle Abneigung gegen Foren und Postings. Um solche Hemmungen zu überwinden, wäre intensive Schulung notwendig, Mitarbeiter sollten dadurch lernen, wie sie zum Beispiel durch die Nutzung der ESN-Plattform auf Teile der nervenden E-Mail-Kommunikation verzichten können.

Vorausgesetzt, sie wollen das. Den vielen Spam hassen zwar alle, andererseits haben sich aber auch alle an die E-Mail-Kommunikation und alles, was damit zusammenhängt, gewöhnt. Diese Erfahrung machen auch die Berater von Atos, deren ehrgeiziges Projekt "Zero-E-Mail" sich 2011 zum Ziel gesetzt hatte, bis Ende 2013 E-Mails aus der unternehmensinternen Kommunikation vollständig zu verbannen.

Die Widerstände waren erheblich, und 100-Prozentig erreicht wurde das Ziel nicht. Trotzdem ist man bei Atos mit den Ergebnissen mehr als zufrieden, weil der Aufbau von ESNs und das Erlernen des Umgangs damit das Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter nachhaltig verändert und damit einen Mentalitätswandel eingeläutet hat.

Das GE Colab von General Motors

Dass ein solcher Wandel machbar ist, beweist auch das Beispiel General Electric (GE). Der Mischkonzern betreibt ein internes Kern-Netzwerk für zentrale Funktionen - GE Colab genannt, das allen 300.000 Mitarbeitern weltweit zur Verfügung steht. Darüber hinaus gibt es mehrere weitere ESNs für spezielle Aufgaben oder bestimmte Abteilungen.

GE Colab wird intensiv genutzt, in ca. eineinhalb Jahren verzeichnete es etwa 50 Millionen Page Views, Hunderte von Communities sind entstanden. Den entscheidenden Grund für den Erfolg sieht Andrew Markowitz, der für die globale Digital-Strategie Verantwortliche bei GE, in der Tatsache, dass es sich hier nicht um eine Lösung handelte, die sich ein Problem suchen musste.

GE wollte den Zugang zu Informationen erleichtern und hat seine Mitarbeiter von Beginn an dazu motiviert, Colab zu nutzen, hat ihnen klargemacht, wie und warum sie mit diesem Tool schneller Informationen und Kontakte innerhalb der riesenhaften Organisation finden.

Führungskräfte sollten Vorbild bei der Nutzung sein

Wichtig sind natürlich auch Vorbilder, auch das zeigen die Beispiele Atos und GE: C-Level-Manager müssen bei der Nutzung neuer Werkzeuge ebenso vorangehen wie Abteilungsleiter. Tun die Häuptlinge dies nicht, kann auch niemand von den Indianer erwarten, mit Begeisterung bei der Sache zu sein.