Herr Kraus, Sie behaupten, viele Unternehmensführer hätten trotz gegenteiliger Bekundungen Angst vor Innovationen und würden dadurch auch oft die Innovationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter lähmen. Wie kommen Sie darauf?

Georg Kraus: Aufgrund meines täglichen Umgangs mit Managern und Unternehmensführern. Dabei stelle ich immer wieder fest: Viele schrecken vor Innovationen zurück.

Warum?

Georg Kraus: Manager leben in folgendem Widerspruch: Einerseits müssen sie das Tagesgeschäft meistern, andererseits die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das operative Tagesgeschäft erfordert von ihnen ein hohes Maß an Pragmatismus und Bodenständigkeit. Wer hier zu sehr Traumtänzer ist und die Bodenhaftung verliert, bringt den Betrieb in Gefahr. Das führt dazu, dass im Auswahlprozess auf dem Weg nach oben meist die pragmatischen, analytischen Persönlichkeiten übrig bleiben, die Innovationen primär als Business Cases betrachten und diese erst angehen, wenn nachgewiesen ist: Das rechnet sich.

Ist das falsch?

Georg Kraus: Ja, denn wenn man eine Innovation "rechnen" kann, ist sie keine Innovation mehr, sondern Realität. Innovationen sind etwas Schöpferisches. Es geht darum, Neues zu erschaffen. Deshalb lässt sich das, was aus diesem Prozess herauskommt, nur bedingt vorhersagen. Man kann es nur erahnen und Annahmen hierüber äußern.

Ist das der Grund für die Angst vor Innovationen?

Georg Kraus: Ja. Viele Manager scheuen die Entscheidung, wenn sie keine Rechengrundlage haben. Der Grund liegt darin, dass sie sich dann auf unbekanntes Terrain begeben und Menschen Ressourcen zur Verfügung stellen müssen, rein in der Hoffnung, dass diese daraus etwas machen.

Wo liegt der Denkfehler?

Georg Kraus: Gerade Manager von Unternehmen, deren Geschäftsmodell in der Vergangenheit sehr erfolgreich war, erliegen leicht der Versuchung, dieses einfach fortzuschreiben, so als sei es ewig tragfähig. Denn die Parameter dieses Modells sind bekannt - also ist es rechen- und planbar.

Welche Vorgehensweise schlagen Sie stattdessen vor?

Georg Kraus: Unternehmensführer sollten viel mehr bereit sein, sich auch auf unplanbare, schöpferische Projekte einzulassen. Selbst wenn sie das viel Überwindung kostet.

Ist die Überwindung wirklich so groß?

Georg Kraus: Ja. Wir bieten zum Beispiel einen Quantenworkshop an, in dem Experten aus verschiedenen Disziplinen gemeinsam versuchen, für Unternehmen Innovationen zu kreieren. Wenn wir mit Unternehmensführern hierüber sprechen, lautet ihre erste Frage meist: "Können Sie uns garantieren, dass dabei etwas Umsetzbares herauskommt?" Und dann folgt als zweite Frage: "Wer trägt die Kosten, wenn keine zukunftsfähige Idee entsteht?" Dabei ist die Suche nach Innovationen stets ein ergebnisoffener Prozess ohne Erfolgsgarantie.

Was raten Sie Managern?

Georg Kraus: Unternehmensführer sollten für die Suche nach Innovationen auch ein Budget mit dem Titel "Noch keine Ahnung, was herauskommt" bereitstellen. Denn wer Quantensprünge erzielen möchte, muss über ganz neue, ungewohnte Wege nachdenken und diese gegebenenfalls beschreiten. Das erfordert auch ein Umdenken bei den Unternehmensführern.

Wie muss dieser Umdenkprozess aussehen?

Georg Kraus: Die Unternehmensführer müssen sich stärker bewusst machen, dass sie, wenn sie sich primär als Verwalter verstehen, langfristig scheitern. Denn eine ihrer Kernaufgaben ist, heute dafür zu sorgen, dass ihr Unternehmen auch in fünf oder gar zehn Jahren noch stabil im Markt steht. Also sollten sie sich für diese Aufgabe mehr Zeit nehmen und das operative Geschäft stärker an die nächste Ebene abgeben.

Aber alleine können Unternehmensführer ihre Betriebe nicht in Richtung Zukunft führen. Sie brauchen Mitstreiter.

Georg Kraus: Ja, deshalb sollten Unternehmensführer ihre Mitarbeiter immer wieder in eine kreative Unruhe versetzen.

Wie sollen sie das machen?

Georg Kraus: Zum Beispiel, indem sie für die Mitarbeiter erlebbar machen, was in den Märkten wirklich geschieht - unter anderem aufgrund der Dynamik in den Schwellenländern und der rasanten technologischen Entwicklung. Denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus. Also müssen sie immer wieder in eine kreative Unruhe versetzt werden. Wichtig ist auch, innovative Mitarbeiter zu ermutigen und zu belohnen, selbst wenn ihre Initiativen eher magere Erfolge haben. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass sie von ihren Vorgesetzten unterstützt werden, wenn sie neue und damit oft schwierigere als die gewohnten Wege gehen.

Gilt das besonders für die Nachwuchskräfte, die vermutlich in einigen Jahren eine Schlüsselfunktion im Unternehmen innehaben werden?

Georg Kraus: Ja, denn sie prägen die Kultur von morgen. Mich erschreckt immer wieder, wie obrigkeitsbezogen und konsenskonform das Denken und Verhalten der sogenannten High Potentials vieler Unternehmen ist; außerdem, wie schnell sich Nachwuchskräfte, die das Potenzial zum Quer- und Umdenken haben, dem Firmengeist unterwerfen. An diesem Punkt sollten die Unternehmen einmal ihre Personalauswahl und -entwicklung hinterfragen - außerdem ihre Unternehmenskultur.

Inwiefern ihre Unternehmenskultur?

Georg Kraus: Nun, in vielen Unternehmen wird ein Querdenken und Hinweisen auf eventuelle Defizite noch sanktioniert. Wer zu oft Dinge in Frage stellt, wird schnell mit dem Etikett "nicht teamfähig" versehen. Das merken High Potentials, die meist sehr karrierebewusst sind, schnell. Also passen sie ihr Verhalten dem Mainstream an. Das mag zuweilen in den operativen Bereichen sogar wünschenswert sein.

Gefährlich ist dies aber bei den jungen Männern und Frauen, die mittel- oder langfristig exponierte Positionen in der Unternehmensführung übernehmen sollen. Die müssen sich ihre Fähigkeit bewahren, quer und neu zu denken. Denn wie sollen sie sonst zum Beispiel ganz neue Geschäftsmodelle für ihr Unternehmen entwerfen?

Ist das Duckmäusertum in den Unternehmen wirklich so ausprägt?

Georg Kraus: In einigen ja. Ich habe es sogar schon erlebt, dass sich die Führungsnachwuchskräfte eines Konzerns noch nicht einmal trauten, ein anderes Getränk zu trinken als dessen Vorstandsvorsitzender. Wenn man als Außenstehender so etwas registriert, fragt man sich: Wie sollen aus solchen Jungmanagern jemals Unternehmensführer mit dem nötigen Rückgrat werden, auch gegen Widerstände alte Zöpfe abzuschneiden und neue Wege zu gehen?

Haben Sie das den Nachwuchskräften am nächsten Tag gesagt?

Georg Kraus: Selbstverständlich, und lange mit ihnen darüber debattiert. Denn solche Führungskräfteentwicklungsprogramme dienen auch der Persönlichkeitsbildung.

Wie können Unternehmen bei ihrem Nachwuchs die Fähigkeit und Bereitschaft stimulieren, neue Wege zu beschreiten?

Georg Kraus: Die jungen Mitarbeiter müssen vor allem spüren, dass die Suche nach neuen Lösungswegen erwünscht ist, und außerdem: Meine Vorgesetzten stehen auch hinter mir, wenn ich dabei mal in einer Sackgasse lande. Unternehmen sollten zudem in ihrer Organisation Kreativinseln schaffen, in denen sich High Potentials als Unternehmer betätigen können.

Was können weitere Maßnahmen zur Förderung von Innovation sein?

Georg Kraus: Zum Beispiel das betriebliche Vorschlagswesen einstampfen und stattdessen ein "Unternehmer-Budget" installieren, das Mitarbeitern die erforderlichen Mittel zum Ausarbeiten und Umsetzen neuer Ideen zur Verfügung stellt. Unternehmen könnten zum Beispiel festlegen, dass jedem Mitarbeiter ohne Prüfung bis zu 3000 Euro zugestanden werden, um die Tragfähigkeit neuer Ideen auszuprobieren. Und wenn mehrere Mitarbeiter ihre Einzelbudgets zusammenlegen, können sie auch größere Ideen realisieren.

Möglichkeiten, die Innovationskraft von Unternehmen zu erhöhen, gibt es jedenfalls viele. Entscheidend ist der Wille, einen solchen Geist oder eine solche Kultur zu schaffen. Denn klar ist: Das Topmanagement allein kann nicht alle erforderlichen zukunftsweisenden Ideen generieren. Also muss es sich mit Menschen umgeben, die die nötigen Trendscout-Fähigkeiten haben, um Marktentwicklungen und Technologiesprünge zu antizipieren.