Der Arm der Robotic Process Automation (RPA) erstreckt sich keineswegs nur auf die IT-Branche. Auch wenn er dort die frühesten und unmittel­barsten Wirkungen zeigt. Mit signifikanten Erfolgen laufen Pilotsysteme bereits in einer Vielzahl weiterer Industrien. Sie reichen von der Schadens­abwicklung in der Versicherungswirtschaft über die Kundenzustellung in der KEP-Branche (Kurier, Express und Paketdienste) bis zu laparoskopischen Methoden in der minimal-invasiven Chirurgie.

Doch so unterschiedlich die Anwendungsfälle im Einzelnen auch sein mögen, das Prinzip ist stets das Gleiche: RPA übernimmt regel- und entscheidungsbasierte Nutzeraktionen, während die zugrunde liegenden Applikationen von diesem Wechsel unbeeinflusst bleiben. Kurz: Software-Roboter treten an die Stelle der Anwender.

Mit der robotergetriebenen Geschäftsprozessautomatisierung verbindet sich eine Vielzahl von Nutzenversprechen. Geringere Kosten sowie ein deut­liches Plus bei Effizienz, Output und Qualität werden als mögliche Mehr­werte besonders oft angeführt. Doch sollten diese betriebswirtschaftlichen Ziele nicht den Blick dafür verstellen, dass der RPA-Wandel aus Sicht der Belegschaft enormen Sprengstoff birgt. Die Sorge um den Verlust von Arbeitsplätzen und die Ungewissheit, welche Art von Fähigkeiten zukünftig überhaupt noch gebraucht werden, sind schlechte Begleiter, wenn es für das Management darum geht, den Übergang in die digitale Welt zu gestalten.

Konsequenzen schwer absehbar

Manch ein Verantwortlicher mag möglicherweise denken, dass RPA keineswegs die erste Entwicklung ist, bei der es solche Bedenken zu managen gilt. Im Rahmen der Verlagerung von Wertschöpfung in das Internet und im Zuge einer immer intensiveren Nutzung von Outsourcing-Modellen habe man schließlich jede Menge Wissen darüber erworben, wie sich die damit einhergehenden Veränderungen beim Personal steuern lassen. Doch angesichts seines extrem weitreichenden Anwendungs­spektrums und aufgrund seiner enormen Nutzenpotenziale wird der RPA-Wandel zu Konsequenzen führen, die deutlich über die bisherigen Erfahrungen hinausgehen werden.

So lange diese Konsequenzen aber gerade auch aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter diffus bleiben, manövrieren sich die Unternehmen ungewollt in eine Position der Schwäche. Denn auch im Zeitalter robotergestützter Entscheidungsfindung werden es am Ende des Tages immer noch die Mitarbeiter sein, die das Geschäft treiben und den Nutzen erschließen, der von den automatisierten Systemen ausgeht. Angesichts der hohen Dynamik des Themas ist es höchste Zeit, den Wandel aktiv zu gestalten.

Die fünf wichtigsten Handlungsfelder sind:

• Starten Sie ein gut ausgestattetes Change-Programm, um aktuelle und künftige Qualifizierungsbedarfe exakt zu bestimmen

Setzen Sie so früh wie möglich Change-Agenten ein, die ein Programm managen, mit dem Sie sowohl die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter entwickeln, als auch deren Einsatzfelder neu zuordnen. Ein solches Programm erlaubt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter proaktiv auf einer Reise zu begleiten, die in einem Koordinatensystem verläuft, das sich erst nach und nach herausbildet. Das Programm sollte die Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Fähigkeiten so frühzeitig wie möglich anzupassen. Neben den hierzu erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen gehört dazu auch eine ebenso offene wie kontinuierliche Rückmeldung dazu, wie fit der Einzelne bereits für den anstehenden Wandel ist.

In der operativen Verantwortung für ein solches Change-Programm stehen häufig Projektmanagementexperten aus HR und der internen Kommuni­kation, immer öfter aber auch Transformationsexperten aus den Fach­bereichen. Diese sollten sich Multiplikatoren aus allen vom Wandel betroffenen Unternehmensbereichen suchen, die das Programm aktiv mitgestalten. Die Verwurzelung des Programms in den Fachbereichen ist ein extrem wichtiger, jedoch keinesfalls der alleinige Erfolgsfaktor.
Um das Programm ausreichend priorisieren zu können, ist eine weitreichende Rückendeckung durch die Unternehmensführung unverzichtbar. Hierzu brauchen die Programmverantwortlichen einen Sponsor in der Geschäfts­führung, an den sie regelmäßig berichten und der für eine angemessene finanzielle Ausstattung sorgt. Auf diese Weise stellt das Topmanagement damit dann auch gegenüber externen Stakeholdern unter Beweis, dass es seiner unternehmerischen Verantwortung gerecht wird.

• Frühestmöglich den Business-Mehrwert von Pilotprojekten oder bereits implementierten Lösungen kommunizieren

Da es außer Frage steht, dass der Wandel kommt, ist es für die Verant­wortlichen entscheidend, ihre RPA-Initiativen so proaktiv wie möglich zu steuern. Kommunizieren Sie die Mehrwerte der neuen Technologien und die bereits absehbare Roadmap im Einklang mit Ihrem Change-Programm. Somit schaffen Sie eine offene Kultur, in der jeder Mitarbeiter frühzeitig die Gelegenheit erhält, seinen persönlichen Transformationsweg einzuschla­gen. Und zwar lange bevor ihn erfolgreich ausgerollte Lösungen vor vollendete Tatsachen stellen.
Wer seinen Mitarbeitern entsprechende Handlungsspielräume öffnet, schafft ein Unternehmensklima, in dem Ro­botic Process Automation eher als Chance denn als Bedrohung begriffen wird. Um das Ziel einer offenen Kultur zu erreichen, muss die interne Kommunikation in enger Abstimmung mit der IT und den Fachbereichen führen.

• Überprüfen der Offshore-Modelle

Nachdem sich das Auslagern standardisierter Prozesse in Niedriglohn­länder wie etwa Indien lange Jahre großer Beliebtheit erfreut hat, bietet sich gerade hier das Anwendungsfeld, wo eine robotergestützte Geschäfts­prozessautomatisierung besonders frühzeitig greifen kann. Aus Robotic-Lösungen ergeben sich zahlreiche Gelegenheiten für On- oder Nearshore-Modelle.

In Indien und anderen Offshore-Lokationen hat man Wachstum in der Regel über zusätzliches Personal generiert. Die meisten indischen Provider haben ihr Kerngeschäft auf IT-Infrastruktur-Support, Application Maintenance und das untere Ende des BPO-Geschäfts fokussiert - genau die Bereiche, welche zuerst automatisiert werden. Dadurch ergeben sich enorme Wachstumschancen und Wettbewerbsvorteile in den On- und Nearshore-Regionen. Natürlich nur, wenn die Strategie schon heute auf zunehmende Automatisierung ausgerichtet ist.

Im Zuge dieser Umstrukturierungen entstehen sowohl aufseiten der Auftrag­geber als auch bei den Providern neue Rollenprofile: Um die potenziellen Vorteile der RPA-Technologien nutzen zu können, werden die Auftraggeber beispielsweise ihre technische Überwachungs-Expertise stärken müssen. Aufseiten der Dienstleister geht es unter anderem darum, zusätzliches Know-how für die Entwicklung von RPA-Lösungen aufzubauen. Zum anderen müssen sich die Provider darauf einstellen, dass sich ihre Abrechnungsmodelle nicht länger auf die Kalkulation der Arbeitskosten stützen können und dass die Marktpreise stark unter Druck geraten werden.

• Ein Maximum an Diversität schaffen, um Innovations­fähigkeit zu steigern

Mehr und mehr bildet personelle Vielfalt die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen innovations- und anpassungsfähig genug sind, um das Tempo des Marktwandels weiter mitgehen zu können. Zahlreiche Unter­suchungen weisen Diversität als Faktor aus, der das weitere Wachstum und den zukünftigen Geschäftserfolg maßgeblich beeinflusst. Gerade in Zeiten grundlegender Veränderungen korrelieren geschlechts-, kultur-, alters- und erfahrungsbedingte Unterschiede in der Mitarbeiterschaft positiv mit der Fähigkeit, den Übergang des Unternehmens in die neue Welt zu schaffen.

• Die Wertschätzung der Mitarbeiter bewahren

Stellen Sie sicher, dass Sie Ihrer gesamten Belegschaft weiterhin mit dem größtmöglichen Respekt begegnen. Letztendlich liegt es in den Händen der Mitarbeiter, mit welchem Erfolg sich Ihre Organisation an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen wird. Unter den sich massiv verändernden Rahmenbedingungen der RPA-Welt werden sich Unternehmen nur dann noch Wettbewerbsvorteile erarbeiten können, wenn sie die HR-Anforderun­gen mit derselben Sorgfalt angehen wie die technologischen Erfordernisse.

Die robotergestützte Geschäftsprozessautomatisierung kommt Hand in Hand mit dem umfassendsten Kulturwandel, den die in der Verantwortung stehenden Manager bisher kennengelernt haben. Die Organisationskultur darauf einzustellen, zählt zu den komplexesten Führungsaufgaben über­haupt. Und wie so oft stellt sich die Aufgabe hierzulande sogar noch ein wenig komplexer dar - gilt es als weiteren wichtigen Player doch auch die Betriebsräte mit auf die Reise zu nehmen. (bw)