CW: Die Einkaufsabteilungen in den Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren erheblich professionalisiert. Hat das Auswirkungen auf den Beratungsmarkt?

Pillen: Der Beauty-Contest hat sich deutlich verändert. Die Kunden schauen genau hin, welche Kompetenzen, Fähigkeiten, Skills, Erfahrung und soziale Kompetenz sie brauchen. Die Themen in den Projekten verschieben sich deutlich vom ERP-Back-Office zum digitalen Front Office. Damit ergeben sich möglicherweise Änderungen in der Geschäftsstrategie, weil etwa die technischen Möglichkeiten an der Schnittstelle zum Kunden die Abläufe verändern. Die Projekte dringen in Bereiche vor, die die Kernkompetenzen der Unternehmen berühren. Die Kunden achten streng darauf, dass sie das Geschaffene nach Projektende selbst betreiben können und das aufgebaute und erforderliche Wissen im Haus bleibt.

Die Kunden haben auch ihre interne Projektarbeit professionalisiert. Wenn sie eigene Teams komplett für die Vorhaben abstellen, wollen sie sicher gehen, dass externe Berater Methoden, Know-how und Wissen an ihr internes Team weitergeben.

CW: Wie genau schauen die Anwender bei den einzelnen Beratern hin?

Pillen: Die Kunden fragen intensiver nach den persönlichen Referenzen, also ob sich der Berater in der Branche und mit den technischen Themen auskennt. Sie interessieren sich für seine Vernetzung, etwa mit den IBM-Laboren und -Entwicklungsabteilungen, weil dort die Innovationen im Front Office entstehen. Und sie bestehen häufiger auf eine persönliche Vorstellung, um die soziale Kompetenz, das Auftreten und die Kommunikationsfähigkeit zu erfahren, um die Fähigkeit zum Know-how-Transfer abschätzen zu können.

Steigendes Interesse zeigen die Kunden auch daran, wie nachhaltig sich die Berater in Projekte einbinden lassen, wie groß die persönliche Bindung des einzelnen Consultants am Vorhaben ist. Die Auftraggeber wollen sich mit den geplanten Arbeiten im Kerngeschäft differenzieren und müssen dazu auch in die Mitarbeiter und Berater investieren. Sie sehen es daher ungern, wenn ein Externer ein auf zwei Jahre angelegtes Transformationsprojekt bereits nach einem halben Jahr verlässt und womöglich zur Konkurrenz geht. Da interessieren sie sich auch für die Boni, die Entlohnung und die Zielvereinbarungen sowie direkt am Projekterfolg geknüpften Incentives, die das Beratungshaus seinen Beratern für die erfolgreiche Arbeit in einem solchen Projekt in Aussicht stellt.

CW: Die hohen Anforderungen können die jungen Berater kaum erfüllen, ihnen fehlt die nötige Berufserfahrung. Wie lassen sich die Junior Consultants an Projekte heranführen?

Pillen: Die klassische Situation, dass Hochschulabsolventen frisch von der Uni in Projekten eingesetzt werden und quasi auf Kosten des Kunden geschult werden, die gibt es ja schon lange nicht mehr. Nichts destotrotz holen wir gezielt junge Kollegen in Kundenprojekte, um deren Denke, und deren Sicht auf die Gesellschaft und den Markt in das Vorhaben einzubinden, und um sich der neuen Millenium-Generation zu öffnen. Solche Maßnahmen sind heute zu einem differenzierenden Faktor geworden. Das geht bisweilen so weit, dass die Kunden und wir jeweils junge Mitarbeiter, keinesfalls ausschließlich aus der IT, für Teams abstellen, die sich Gedanken machen sollen, ob die junge Generation sich von den Produkten und Projekten, die entwickelt werden, angesprochen fühlt.

Übrigens reicht bei den erfahrenen Beratern häufig der Verweis auf Mitarbeit in früheren Projekten nicht mehr aus, um sich qualifizieren zu können. Die Consultants müssen auch belegen können, dass sie ihre Netzwerke pflegen und Kontakt zu ehemaligen Projekt-Teams halten.

CW: Eine immer wiederkehrende Klage der Kunden betrifft den schleppenden Know-how-Transfer. Welche neuen Konzepte gibt es dafür?

Pillen: Im kleinen Rahmen betreiben wir mit unseren Kunden Austauschprogramme, in denen wir Mitarbeiter in die Unternehmen schicken, damit sie die Abläufe kennenlernen, und sie ihre Experten bei uns arbeiten lassen, damit sie fachlich und methodisch geschult werden. Insgesamt zeigt sich, dass die Unternehmen in ihre Retained Organisation investieren, um Berater und Projekte führen zu können, und um Abhängigkeit vom Anbieter zu vermeiden. Die Kunden wollen natürlich immer Herr der Lage und Entwicklung bleiben.

CW: Sie sprachen die soziale Vernetzung der Berater an. Muss man sich das so verstellen, dass die Zahl an Xing-Kontakten ein hartes Entscheidungskriterium ist?

Pillen: Es gibt aber noch keine konkreten Anforderungen, die die Kunden in ihren Ausschreibungen oder Verträgen formulieren. Sie recherchieren aber immer intensiver in B2B-Netzwerken wie Xing und LinkedIn. Dabei zeichnet sich ab, dass vor allem LinkedIn genutzt wird, um das Netzwerk des Beraters zu überprüfen, den wir anbieten. Die Kunden selber streben ihrerseits eine Vernetzung über LinkedIn an, je konkreter der Projektstart wird. Das nutzen die Kunden etwa für Nachfragen.

Es wäre übertrieben zu sagen, dass es diesbezüglich Druck auf die Berater gibt, sie merken aber selber immer häufiger, dass ein guter CV heute nicht immer ausreicht, um die Kunden zu überzeugen. Die Kunden wollen schon auch etwas über das persönliche Netzwerk wissen.

CW: Wenn der einzelne Berater so transparent wird, ließe er sich auch ohne Beratungshaus im Rücken verpflichten. Welche Rolle spielen in einer sozial vernetzten Welt die großen Dienstleister?

Pillen: Das differenzierende Merkmal von Anbietern wie IBM ist es in diesem Umfeld, den großen Projekten Führung zu geben und gegenüber Kunden Verantwortung zu übernehmen. Wir haben die Programme und Methoden, um internationale Projekte zu betreiben und Rollouts über Ländergrenzen zu begleiten. Differenzierung heißt, dass wir end-to-end-Verantwortung übernehmen, von der Service-Dienstleistung bis hin zur Finanzierung.

CW: Der nächste große Trend ist die digitale Transformation. Wie macht sich das im Consulting-Geschäft bemerkbar?

Pillen: Wir haben nach wie vor große und wichtige Projekte, in denen umfangreiche Back-Office-Lösungen aufgebaut werden. Das starke Wachstum hat sich jedoch in Richtung des digitalen Front Office unserer Kunden verlagert, an die Schnittstelle, wo unsere Kunden ihre eigenen Endkunden identifizieren, gewinnen und möglichst lange halten wollen. Digitale Strategien und Lösungen für Marketing, Vertrieb und Kundenservices sind für IBM die Wachstumsfelder der Zukunft.Unseren Kunden geht es darum, ihre eigenen Endkunden und seine Bedürfnisse anzusprechen und sein Feedback einzuholen. Für unsere Kunden heißt das, ihre Abteilungen für Marketing, Entwicklung und IT müssen enger zusammenarbeiten. Die Millenium-Generation ist dabei unverzichtbar. Interdisziplinäre und interkulturelle Teams sind in diesem Umfeld ein Muss. (mhr)