Künftig werden viele der bisherigen Managementaufgaben von Algorithmen übernommen; das heißt, die Unternehmensorganisation und auch das Profil der Führungskräfte werden stark durch die Digitalisierung geprägt sein, egal ob in Banken, Medienkonzernen, bei Lebensmittel- oder Automobilherstellern etc.. Dabei hängen die Möglichkeiten und Risiken stark von den industriespezifischen Geschäftsmodellen ab. Ein Finanzinstitut hat ganz andere Bedürfnisse als ein Maschinenbauer oder gar Einzelhändler.
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Hohes Veränderungstempo und neue Geschäftsmodelle
Die digitale Umstellung ist gekennzeichnet durch ein hohes Veränderungstempo sowie das Entstehen neuer Geschäftsmodelle. Führungskräfte werden künftig in einem Umfeld agieren müssen, in dem unvorhersehbarer Wandel einer hyper-vernetzten digitalen Welt die Normalität darstellt. Das typische Manager-Umfeld ähnelt einem Gewässer, das einem wechselhaften - sprich mehr oder weniger starken - Wellengang ausgesetzt ist. Eine ruhige See wird es nicht mehr geben. Es sind also Führungspersönlichkeiten gefragt, die mit wechselnden Belastungen und Unsicherheiten umgehen können und auch in unbekanntem Terrain anpassungsfähig sind. Nur wer in diesen Situationen kühlen Kopf bewahrt, ist auch imstande, Innovationen hervorzubringen, die bei anderen nur Kopfschütteln hervorrufen würde.
Neue Anforderungen an Mitarbeiter-Skills
Selbst in traditionellen Branchen nimmt die Digitalisierung zu und führt zum strukturellen Wandel. Veränderung ist jedoch nur möglich, wenn Unternehmen flexibel und agil agieren können. Dies impliziert auch neue Anforderungen bei der Mitarbeiterauswahl. Der Beschäftigte von morgen muss Eigenschaften mitbringen, die auch unternehmerisches Denken, Kreativität, Schnelligkeit und eine maximale Anpassungsfähigkeit umfassen, gepaart mit einer Affinität für digitale Technologien.
- 8 neue Mitarbeiter-Rollen
Laut Forrester brauchen IT-Abteilungen Beratungsfähigkeiten und übergreifende Zusammenarbeit. Das erfordert politisches Fingerspitzengefühl und Methodenkompetenz. - 1. Beziehungsmanager
Die IT stellt Partnerschaft und Austausch zwischen Informationstechnologie und Business sicher. Sie übersetzt zwischen den beiden Seiten und bildet die Unternehmensziele technologisch ab. Im Zeitalter des Kunden bedeutet das vor allem mehr Beschäftigung mit Daten über die Verbraucher. - 2. Architekt
In der Rolle des Architekten geht es konkret um das Entwickeln von Standards für Daten, Anwendungen und mobile Endgeräte. Das beinhaltet die Beobachtung der Konkurrenz und das Aufdecken neuer Kundengruppen. - 3. Projekt- und Programm-Manager
Immer mehr Projekte starten von vornherein als abteilungsübergreifende Vorhaben. Hier ist nicht selten politisches Gespür gefragt. - 6. Daten-Experte
Daten sind über das ganze Unternehmen verstreut. Der Daten-Experte wahrt dennoch die Kontrolle und erklärt jeder einzelnen Anwender-Gruppe, was sie mit welchen Daten tun darf und was nicht. Das beinhaltet Expertise in Daten-Tools, Methoden, dem Status jeder einzelnen Datenquelle und Einblick in die Geschäftsprozesse. - 7. Geschäftsprozess-Designer
Unternehmen kaufen Anwendungen und setzen sie an allen Standorten ein. Geschäftsprozess-Designer sorgen für die Balance zwischen der Anpassung der Systeme und der Anpassung der Prozesse. - 8. Sicherheitsexperte
Sicherheit ist nicht nur ein Thema von Regeln und Überwachung, sondern auch von Soft Skills. Security-Experten verdeutlichen der Belegschaft, warum sie nicht an der IT vorbeiarbeiten dürfen. - 4. Vendor Manager
Der Vendor Manager entwickelt sich zunehmend zum Berater. Fachabteilungen interessieren sich üblicherweise nur für Funktionalitäten und kaum für Sicherheit. Der Vendor Manager schon. - 5. Experte für Nutzer-Erfahrung
Die IT muss durch die Brille des Endverbrauchers beziehungsweise Unternehmenskunden sehen können. Das erfordert enge Zusammenarbeit mit den Kollegen im direkten Kundenkontakt.
Unternehmen, die nicht das richtige Management und die passenden Mitarbeiter in der jeweils richtigen Position an Bord haben, werden sich schwertun, bei diesen Prozessen mitzuhalten. Es ist deshalb nicht nur wichtig, die richtigen Talente zu gewinnen, sondern auch, die Mitarbeiter an die Firma zu binden und sie auf die neuen Herausforderungen einzustellen und fachlich weiterzuentwickeln.
Kompetenzen an Bord
Um die Digitalisierung im Betrieb voranzutreiben, muss dringend darauf geachtet werden, dass die entsprechende Kompetenz an Bord sind. HR-Recruiting und Personalentwicklung werden daher mit bisher ungewohnten Anforderungen konfrontiert.
Projektverantwortliche sollten nicht nur IT-Fachkenntnisse mitbringen, sondern auch innovationsfördernde Führungskompetenzen wie zum Beispiel Begeisterungsfähigkeit für digitale Konzepte und auch grundlegende Veränderungsbereitschaft besitzen. Change-Management wird für sehr viele Organisationen überlebenswichtig werden, um die Veränderungen zielführend und erfolgreich umzusetzen.
Wichtig ist ferner, dass die digitale Kompetenz nicht nur bei einer Person an der Spitze konzentriert sein darf. Wenn Unternehmen wettbewerbsfähig sein wollen, müssen alle Führungskräfte das Potenzial der Digitalisierung erkennen und umsetzen können.
Differenzierung über innovative Lösungen
Erfolgreiche Digitalisierungsstrategien sollten nicht allein darauf abgestellt sein, Effizienzgewinne zu erlangen. Neue Strategien finden ihren Einsatz auch bei der Differenzierung über innovative Lösungen. Digitale Differenzierungsstrategien können zum Beispiel im Dienstleistungssektor Omni-Channel-kompatible Prozessgestaltungen sein. Hierbei sind Dienstleistungsunternehmen gefordert, ihre Geschäftsprozesse auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, die zunehmend eine orts- und zeitunabhängige Nutzung von Dienstleistungen in verschiedenen Medien erwarten - von zu Hause am PC oder unterwegs über das Handy. Unternehmen, die sich zu spät darauf ausrichten, werden als digitale Spätzünder im hart umkämpften Markt verlieren.
Generell sollten sich Unternehmen an Albert Einsteins Aussage orientieren: "Nicht alles, was zählt, ist zählbar, und nicht alles, was zählbar ist, zählt!"
Zusammenfassend sind bei Digitalisierung also folgende Punkte zu beachten:
Die Unternehmensführung muss schon im ersten Schritt eine klare Richtung bei der Digitalisierung einschlagen.
Nicht alles muss oder kann digitalisiert werden.
Für jedes Unternehmen sind die richtige Strategie und eine umfassende Unternehmenskommunikation unumgänglich.
Die Mitarbeiter sollten alle involviert werden, auch diejenigen, die nicht direkt betroffen sind.
Wichtig ist es, die richtigen Kompetenzen in der richtigen Position an Bord zu haben. Hier ist eine Bestandsaufnahme mit externem Blick durch professionelles Change-Management zielführend. (pg)