Digital Labs können einen wichtigen Baustein zur digitalen Transformation liefern, wenn sie dauerhaft und nachhaltig betrieben werden. Ideen hierzu wurden bereits zur Jahrtausendwende unter dem Begriff "Startup" geboren. Viele waren nichts anderes als ein solches Labor: flexibel, schnell und agil. Eine große Zahl dieser Startups ging mit dem Scheitern des Neuen Marktes unter.
Beispiele wie Uber oder Airbnb nähren die Hoffnung, dass durch ein Digital Lab eine Ideenschmiede entsteht, die permanent Innovationen für das Unternehmen hervorbringt. Inzwischen haben bereits zwei Drittel aller DAX-Konzerne und viele Mittelständler Erfahrungen mit digitalen Labs gesammelt.
Digital Lab - Definition
Bei einem Digital Lab handelt es sich um eine Art Brutkasten oder Gewächshaus, in dem die erfolgversprechendsten Kundenerlebnisse und Ideen identifiziert, in einem kontrollierten Rahmen experimentell erprobt und gegebenenfalls zur "Marktreife" gebracht werden. Erfolge werden fortgeführt, Misserfolge schnell als Lernerfahrung verbucht. Das Prinzip dahinter lautet "Fail fast - Fail often". In Summe wird es nach der ersten Phase der Euphorie ernster für die Denkschmieden der Konzerne, denn einige erfüllen bereits jetzt nicht mehr die "Fail Fast"-Kriterien.
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Anders als ein Startup, das nur eine Geschäftsidee verfolgt, schafft ein Digital Lab den erforderlichen kreativen Rahmen, um aus vielen unterschiedlichen Ideen innerhalb und außerhalb des Unternehmens die erfolgversprechendsten herauszufiltern und zu erproben. Dies zeigt schon, dass ein digitales Lab kein statisches Konstrukt sein darf, sondern von permanenter Veränderung der handelnden Player sowie der Inhalte lebt.
Mit Design Thinking zum Digital Lab
Das dazu passende Vorgehen wird als "Design Thinking" bezeichnet. Der Name legt schon nahe, dass es auf der einen Seite um kreative Innovation mit hohen Anforderungen an die Inspiration geht ("Design"). Auf der anderen Seite steht der transpirative Teil, in dem die Ideen diszipliniert einer schnellen Umsetzung unter Einsatz modernster Technologien zugeführt werden. Der Kunde im Markt oder im eigenen Unternehmen ist am Ende immer Schiedsrichter der entwickelten "Customer Journey".
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Damit die Ideen im Sinne des Design Thinking im digitalen Gewächshaus wachsen und gedeihen können, ist dieses erst einmal aufzubauen und der Betrieb sicherzustellen. Je mehr Frei- und Kreativitätraum geschaffen werden soll, desto höher ist hierfür das Maß an Disziplin. Der Erfolg misst sich an den Innovationen bezüglich bestehender oder neuer Geschäftsmodelle. Bei Misserfolgen sind nicht nur die Ideen, sondern auch das Digitale Labor als solches zu hinterfragen.
Konzept für Aufbau und Betrieb eines Digital Lab
Zu den Erfolgsfaktoren beim Aufbau und dem Betrieb der digitalen Labore gehören nicht nur Ideen im Sinne des Design Thinkings, sondern auch die erforderlichen Technologien. Musterbeispiele waren hier in den letzten Jahren sicherlich künstliche Intelligenz (KI) oder Robotic Prozess Automation (RPA). Die Technologien sind teilweise selbst noch in der Erprobung, sodass eine vollumfängliche disruptive Konstellation entstehen kann. Denn Technologien sind die Zutaten, aus denen digitale Geschäftsmodelle erst "gebaut" werden können.
Konzeptionell sollten die folgenden sieben Punkte in der Planung eines Digital Labs nicht fehlen.
1. Ein neues Mindset
Oft herrscht die Denke vor, dass am Anfang eine umfangreiche Konzeption und ein Business Case stehen müssen. Den Kosten für Infrastruktur und Personal muss auch ein entsprechender Nutzen gegenüberstehen. Mit einem solchen Mindset ist der Wurm schon im Apfel und ein Digitales Lab zum Scheitern verurteilt.
Ein Digital Lab legt den Fokus eben gerade nicht auf Wirtschaftlichkeit. Es muss sich an den Neuerungen in der Interaktion mit dem Kunden messen lassen. Nun stellt sich die Frage, ob es für Innovationen in Unternehmen überhaupt eines Digitalen Labs bedarf? Ja und Nein.
Das Digital Lab bietet die Umgebung, um Ideen zu verfolgen und experimentell zu erproben. Erst danach gilt es zu entscheiden, ob diese weiterverfolgt werden oder der Raum für die Erprobung von neuen Ideen geschaffen wird. Übersetzt bedeutet dies: Investments sind mit ungewissem Return zu tätigen. Denn Erfolge stellen sich nicht per Knopfdruck ein.
Die Ausrichtung des Mindsets auf Innovation erfordert insbesondere bei vielen Unternehmensverantwortlichen eine gewisse Flexibilität im Denken. Während im bisherigen Geschäftsumfeld die Produktivität gesteigert und die Kosten permanent gesenkt werden müssen, gilt es hier "mit Bedacht" in eine ungewisse Zukunft zu investieren. Damit dies nicht im Chaos endet, sind klare Leitprinzipien für das Digitale Lab zu formulieren, die "anders" sind als bisher gewohnt. Agilität, Schnelligkeit und Flexibilität sind hierbei oft Bestandteile, die in die Praxis umzusetzen sind. Es genügt nicht, nur auf den Fünf-Meter-Turm zu steigen, man muss dann schon auch mal ins kalte Wasser springen.
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2. Kultur und Verantwortung durchgängig gestalten
Digital Labs sind eine gute, wenn auch nicht neue Idee. Eins stellen sie aber auch plakativ dar: Sie kehren die Defizite im Unternehmen heraus. Denn mit ihnen sollen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen um Ideenschmieden ergänzt werden. Das bisherige hat sich also in Summe als zu schwerfällig oder zu langsam zum Innovieren erwiesen. Die Mär des Tankers macht die Runde, welcher von vielen kleinen Schnellbooten überholt wird. Die Leistung der Tanker und die möglichen Synergien werden dabei oft zu wenig gewürdigt. Technologisch heißt dies, die zu langsam gewordenen IT um einen Formel-1-Track zu erweitern - die hierfür erforderlichen Investitionen sind in etwa vergleichbar.
Auf CDOs, CIOs und andere Verantwortliche, die an der Schnittstelle zwischen dem Digital Lab und seinem "Mutterunternehmen" agieren, kommt deshalb die wichtige Aufgabe zu, gegenüber der Chefetage einerseits für das Potenzial der Denkfabrik zu werben und dieses zu befeuern und andererseits die Erwartungshaltungen richtig zu managen - will sagen nicht überschießen zu lassen. In Summe muss Klarheit herrschen, wie sie meist durch eine Governance ausgedrückt wird. Erst dadurch gelingt es, die unterschiedlichen Kulturen eines digitalen Labs und des bestehenden Geschäfts unter einem gemeinsamen Dach zu vereinen und Synergien zu realisieren.
3. Liquide Organisationsformen etablieren
Meist wird das digitale Lab nahe am Kunden oder in der Nähe von Innovationszentren wie etwa dem Silicon Valley etabliert. Es agiert deshalb per se schon in isolierter Form. Nun mag das auch als Vorteil gewertet werden, denn die Beteiligten bleiben verschont von umfangreichen und voluminösen Management- und Entscheidungsprozessen sowie von starren Strukturen der Mutterunternehmen. Auf der anderen Seite sind die digitalen Labs auf Ideen der Mutterunternehmen sowie kreative Mitarbeiter angewiesen.
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Disruption entsteht in komplementär besetzten Teams - sogenannten Cross-funktionalen Teams. Je bunter desto besser ist hier die Devise: Teams in Digital Labs sollten so divers wie möglich sein und ein permanentes kommen und gehen ("liquide" Gestaltung) auch aus dem Mutterunternehmen heraus ermöglichen. Das digitale Lab darf also nicht isoliert agieren, sondern sich über die Mitarbeiter in diverse Ökosysteme integrieren. Dies bezieht auch ein, dass durchaus auch Wissensträger "von außen" für eine bestimmte Zeit im Digital Lab mitarbeiten können.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Trotzdem ist das Digital Lab kein chaotischer Haufen, in dem Verantwortung auf alle sozialisiert wird. Die Verantwortung sollte bei einem Leitungsteam liegen, das Erfahrungen sowohl in der Bewertung von Geschäftsmodellen (z.B. aus Beratungs-, Startup- oder Venture-Capital-Background) als auch in der Führung von High Performance Teams im Geschäfts- und Technologieumfeld vorweisen kann. Ist dies nicht gewährleistet, sind Heterogenität und Komplexität Tür und Tor geöffnet.
4. Kollaboration statt Isolation
Ein Digital Lab sollte sowohl das alte Geschäftsmodell unterstützen als auch nach neuen suchen. Es sollte die Anpassung des Kerngeschäfts an neue Businessanforderungen genauso unterstützen, wie völlig neue Ansätze. Dies funktioniert nur in einem kollaborativen System, das sich nach innen und außen vernetzt. Kollaborative Strukturen und Mentalitäten sind am besten geeignet, weil kein Individuum beziehungsweise keine Einheit alles wissen kann. Nur wenn die richtigen Erfahrungen und Kompetenzen zusammenkommen, können Erfolge generiert werden. Wo wären digitale Spezialisten heute ohne die verfügbaren Erkenntnisse aus dem Markenteam, von Forschern oder Datenspezialisten?
Effektive Zusammenarbeit ist von Vertrauen und Respekt geprägt und erfordert sowohl gemeinsame Ziele als auch höchstes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten als auch in die Fähigkeiten des anderen. Diese wichtigen Eigenschaften sind schwer auf der Organisationsebene mit einem typischen Satz von KPIs zu definieren. Der eindeutige Vorteil: Digitale Kollaboration ermöglicht Unternehmen, Teams flexibler zusammenzustellen, unabhängiger vom Arbeitsplatz und -ort zu agieren, und zu guter Letzt auch Geld zu sparen. Wenn man es richtig und das Beste daraus macht, trägt es dazu bei, die richtigen Ideen zu entwickeln und zu forcieren.
5. Software ins Zentrum des Digital Lab rücken
Geschäftsideen und Produkte der Zukunft sind "Software Defined". Sprich ein wesentlicher Teil des Nutzens ergibt sich aus den Software-basierten Funktionalitäten. Hardware und Materialien treten zunehmend in den Hintergrund. Wenn Manager eines von ihren Pilgerreisen ins "Valley" mitgebracht haben, dann die Erkenntnis, dass das Valley nur durch Software so groß und einflussreich geworden ist. Logische Folge: Softwarekompetenz ist der wesentliche Erfolgsfaktor eines digitalen Labs.
Mittlerweile sind die meisten Algorithmen in Software gegossen und im Netz frei verfügbar - GitHub lässt grüßen. Die Herausforderung besteht vielmehr in der Integration und Kombination von verfügbarem Code. Ganze Geschäfts- und Produktmodelle sind heute so programmierbar. Das Ganze ist damit mehr als die Summe der Teile. Dafür müssen Corporate IT, Prozess- und Product IT über die Daten zusammenwachsen und die Architekturen von morgen gestaltet werden.
Verantwortliche tun sich in "klassischen" Unternehmen mit Software bereits schwer. Ein Digital Lab potenziert die Herausforderung. Glücklicherweise bringt die Digitalisierung auch Methoden (wie z.B. das Vorgehensmodell "Essence") und Werkzeuge (wie z.B. "seerene") hervor, um das Software-Dilemma in den Griff zu bekommen und die Zügel im Griff zu behalten. Deren Einsatz ist insbesondere für den nachhaltigen Betrieb der Digital Labs von hoher Relevanz.
6. Geschwindigkeit durch Impulse von außen steigern
Digital Labs sind bei weitem keine neue Erfindung. Banken wie die Commerzbank mit ihrem main incubator, Verlage wie Axel Springer mit Plug and Play oder der Handelskonzern Rewe mit Rewe digital besitzen ein Digital Lab. Diese haben sich zwischenzeitlich selbst zu einem eigenen Ökosystem entwickelt. Also stellt sich für viele lediglich die Frage, mit welcher Geschwindigkeit ein solches ins Leben gerufen werden kann. Auch hier gilt: Im eigenen Saft schmoren und das Rad von neuem erfinden kostet Zeit und Ressourcen. Ein wichtiger Hemmschuh ist mangelndes Wissen über den besten Weg zum Aufbau des eigenen Labs.
Die Geschwindigkeit lässt sich durch Impulse von außen signifikant steigern. Ein klares Konzept bildet den Ausgangspunkt für den Aufbau und setzt den Rahmen für den späteren Betrieb eines Digital Lab. Design-Thinking-Ansätze liefern Ideen, die mit agilen IT-Prozessen und einer Balance aus Disziplin und Freiraum umgesetzt werden. Das erfordert die richtige Orchestrierung von Organisation, Prozessen und Architekturen sowie deren permanente Weiterentwicklung.
7. Die Nutzen-Story im Fokus
Nach der Sturm- und Drangphase der digitalen Transformation und der Abkühlung im Zuge der Corona-Pandemie besteht mehr denn je der Bedarf an Neuerungen und Innovationen mit praktischer Relevanz. Der Wertbeitrag von Digital Labs wird zunehmend und schärfer hinterfragt. Nach Inspiration ist also Transpiration im Sinne der Umsetzung von Ideen gefordert. Handfeste Resultate lösen symbolisch den "Kickertisch" in vielen Digital Labs ab.
Verantwortliche tun deshalb gut daran, ihr Augenmerk auf die Umsetzung der Nutzenstory zu richten. Dies setzt das Vorhandensein einer solchen voraus. Der Weg von schicken Folien zu umgesetzten Resultaten ist allerdings steinig und zäh.
Um Gewissheit zu haben, auf dem richtigen Weg zu sein, bietet sich ein regelmäßiger 3600-Check beziehungsweise Health-Check an, in dem alle Inhalte des Digitalen Labs auf den Prüfstand gestellt werden. Doch Vorsicht: dies kann auch Konsequenzen haben. Werden die Ziele und Erwartungen nicht erfüllt, kann das dazu führen, dass ein Innovation Lab auf Eis gelegt wird. Doch auch das gehört zur Fail-Fast-Philosophie des digitalen Kulturwandels. (bw)