Kulturwandel – oft beschworen, schwer zu greifen

Das Ergebnis solcher Prozesse sind oft „immunologische“ Abstoßungsreaktionen der Kernorganisation gegenüber Digitaleinheiten und Digitalisierungsinitiativen. So zerbrechen viele Vorstandsträume vom schönen Kulturwandel häufig schon, bevor sie richtig begonnen haben an politischen Spielchen, persönlichen Befindlichkeiten und fehlendem Verständnis von Alt und Neu füreinander. Möchte man verstehen, warum dies so ist, lohnt zunächst ein genauerer Blick auf das angestrebte Ziel.

Der ersehnte Wandel in der Unternehmenskultur soll eine schnellere Anpassung an kritische Veränderungen der Umwelt ermöglichen. Die Häufigkeit solcher Veränderungen nimmt in der heutigen VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) immer weiter zu. Laufende Anpassungen und Neuerfindungen des eigenen Geschäftsmodells werden damit essenziell für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Diese Anpassungsfähigkeit lässt sich erfahrungsgemäß auf drei Eigenschaften von Organisationen herunterbrechen, die zusammenfassend als „digitale DNA“ bezeichnet werden können:

1. kundenzentriert: Die Maximierung des Kundennutzens steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten, basierend auf einem tiefen, differenzierten und ganzheitlichen Verständnis der Schmerzpunkte, Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden.

2. datengetrieben: So viele Entscheidungen wie möglich werden auf Basis aussagekräftiger Daten getroffen, oft über Testmechanismen wie beispielsweise A/B-Testing oder Smoke Tests.

3. agil: Dort wo es sinnvoll ist, wird die Arbeit in einem transparenten und flexiblen Netzwerk sich selbst organisierender, cross-funktionaler Teams mit voller Verantwortung für ihr jeweiliges Produkt in einer iterativen Vorgehensweise und basierend auf den agilen Werten erbracht.
   Hinweis: Im riesigen und sich permanent weiter entwickelnden Begriff der Agilität stecken letztendlich auch die zwei vorgenannten Aspekte der Kundenzentrierung und des datengetriebenen Arbeitens. Es hat sich jedoch bewährt, diese Eigenschaften herauszulösen, um sie wirksam auf übergeordneter Ebene im Unternehmen zu verankern.

Kurz gesagt: Die digitale DNA ist so ziemlich das Gegenteil der meisten traditionellen Unternehmensorganisationen. Diese sind häufig auf sich selbst oder das Produkt fixiert. Entscheidungen werden in ihnen in der Regel auf Basis von Hierarchien und Bauchgefühl getroffen. Und sie sind stark von pyramidalen Organisationsstrukturen mit funktionalen Silos geprägt.

Doch auch im deutschen Mittelstand gibt es Unternehmen, die auf dem Weg des kulturellen Wandels hin zur digitalen DNA bereits ein großes Stück vorangekommen sind. Erfolgreiche Beispiele sind unter anderem der ostwestfälische Antriebshersteller Marantec, der Anbieter von Klimalösungen Viessmann oder der Werkzeugmaschinenbauer TRUMPF. Sieht man sich diese digitalen Vorreiter genauer an, stellt man fest, dass die Schwerpunkte der Digitalisierung, der Weg dahin und die organisatorische Umsetzung sehr individuell sind.

Doch eines haben sie alle gemeinsam: Eine starke Führungspersönlichkeit an der Spitze, die überzeugt für den Wandel einsteht und diesen auch konsequent einfordert. Kerstin Hochmüller, CEO des Mittelständlers Marantec treibt die Transformation ihrer Firma zum „coolsten Antriebsunternehmen der Welt“ leidenschaftlich voran. Maximilian Viessmann, der mit Anfang 30 die Leitung der knapp 13.000 Beschäftigten des Familienunternehmens Viessmann übernommen hat, ist einer der visionären Vordenker der Digitalisierung im deutschen Mittelstand. Und Mathias Kammüller, Chief Digital Officer und Mitglied der Gruppengeschäftsführung von TRUMPF, holte unter anderem schon Anfang 2018 mit Dr. Julia Duwe eine ausgewiesene Expertin als Chief Agile Manager an Bord.

Lesetipp: Digitalisierung verträgt keine Hierarchie

Hausaufgaben für den Wandel der Unternehmenskultur

Unternehmen, die diesen erfolgreichen Beispielen folgen wollen, sollten sich Zeit für das Verständnis ihrer individuellen Rahmenbedingungen nehmen. Dafür haben sich drei aufeinander aufbauende Leitfragen bewährt:

1. Welche konkreten Handlungsbedarfe und Wertsteigerungspotenziale ergeben sich für das Unternehmen aus der Digitalisierung?
   Die Antwort darauf ergibt sich häufig bereits aus der Digitalstrategie, sofern diese auf Basis einer fundierten Umfeld- und Digitaltrendanalyse erarbeitet wurde und darin präzise Aussagen zu den drei zentralen digitalen Werthebeln enthalten sind: Prozessdigitalisierung, Marketing- und Vertriebsdigitalisierung sowie digitale Services und Geschäftsmodelle.
   Wo setzt das Unternehmen seinen Schwerpunkt?
   Wie sieht das entsprechende digitale Zielbild aus?
   Wie ist die digitale Roadmap ausgestaltet?
   Gibt es bezüglich dieser Aspekte schon keine Klarheit: Zurück auf Los, statt munter am Kulturwandel zu basteln.

2. Mit welcher Organisation lässt sich die Digitalstrategie wirksam umsetzen?
   Aus der Schwerpunktsetzung bezüglich der drei digitalen Werthebel ergibt sich oft schon ein indikatives digitales Target Operating Model.
   Welche digitalen Fähigkeiten werden benötigt?
   Welche davon sollten intern aufgebaut, welche über externe Partner bezogen werden?
   Wo sollten die internen Kompetenzen organisatorisch „aufgehangen“ werden? Es macht einen großen Unterschied, ob es beispielsweise um Prozessdigitalisierung (typischerweise nah am Kerngeschäft) oder um die Schaffung digitaler Geschäftsmodelle geht (typischerweise separiert vom Kerngeschäft).

3. Wie sieht das Zielbild der Firmenkultur aus?
   Aus Digitalstrategie und Operating Model lässt sich in der Regel ein erstes kulturelles Zielbild ableiten, das über Workshops mit der Geschäftsleitung sowie weiteren Führungskräften und Mitarbeitern zusätzlich geschärft werden sollte. Dabei kann es sinnvoll sein, auch die Werte des Unternehmens im Kontext der Digitalisierung zu hinterfragen und diese gegebenenfalls anzupassen beziehungsweise zu ergänzen.
   Wie erfolgt Führung zukünftig?
   Wie soll mit Fehlern umgegangen werden?
   Welche Entscheidungen sollten wo getroffen werden?
   Welches Verhalten soll gefördert werden?

Unternehmenskultur verändern - so gelingt es

Ist dieses Zielbild einmal erarbeitet, verstaubt es gern auf dem Vorstandsschreibtisch. Nur selten wird die Realisierung effektiv und konsequent vorangetrieben. Denn Wandel tut meist weh – als Gewohnheitstier legen die meisten Menschen tradierte Verhaltensweisen nur ungern ab.

Sieben Praxistipps, wie der digitale Kulturwandel trotzdem gelingt:

1. Setzen Sie sich realistische Ziele und seien Sie geduldig.
   Grundlegende Veränderungen im Unternehmen haben zu Beginn in der Regel nur wenige Befürworter. Wenn mehr als zehn Prozent der Mitarbeiter hinter dem Wandel stehen, ist das schon gut, meist sind es weniger. Deutlich mehr sind zunächst dagegen, die große Mehrheit ist typischerweise abwartend und passiv. Daher geht es nicht ohne ein klares Bekenntnis des Top-Managements - und Geduld.

2. Verstehen Sie die Ausgangssituation in der Führungsmannschaft.
   Mit Hilfe eines Digital Readiness Checks lassen sich strukturiert die Werte, Einstellungen und digitalen Kompetenzen der Führungskräfte erheben. Auf dieser Basis werden die Lücken deutlich, die zum kulturellen Zielbild geschlossen werden sollten – beispielsweise durch Schulungen, Coachings und Neubesetzungen wichtiger Positionen. Bewährt hat sich eine Erweiterung dieser Erkenntnisse um eine Stakeholder-Analyse, die für jede Führungskraft die individuellen Schmerzpunkte und Motivationen in Bezug auf den digitalen Wandel herausarbeitet. So lassen sich oft persönliche Befindlichkeiten und politische Gegenwinde antizipieren und verhindern. Schon so mancher kluge personelle Wechsel hat aus Gegnern des digitalen Wandels plötzlich Unterstützer gemacht.

3. Kombinieren Sie gezielt Push- und Pull-Ansätze miteinander.
   Man kann den digitalen (Kultur-)Wandel nicht herbeireden oder nur durch Präsentationen von Beginn an alle begeistern. Stattdessen lohnt es sich, die breite interne Kommunikation durch ausgewählte erste Digitalisierungsprojekte mit wenigen „Willigen“ zu beginnen, um schnell erste Erfolgserlebnisse im Unternehmen zu schaffen. Das können beispielsweise Verkäufe auf digitalen Marktplätzen sein, die sich innerhalb weniger Wochen realisieren lassen. Oder auch einfache Prozessdigitalisierungen auf Basis von Robotic Process Automation (RPA), die sich oft schon nach wenigen Monaten amortisieren. Je mehr solcher Digitalisierungsinseln mit positiven Ergebnissen entstehen, desto größer wird mit der Zeit die Sogwirkung auf die passive Mehrheit der Mitarbeiter.

4. Schaffen Sie eine klare Verantwortlichkeit.
   Ob Sie es nun Digital Governance nennen oder Cultural Change Team oder ganz anders – es sollte ein motiviertes und kompetentes Team für das Change Management zum gesamten digitalen Wandel oder der kulturellen Transformation im Unternehmen geben. Der Wandel dauert schließlich viele Jahre und während dieser Zeit gilt es intensiv zu kommunizieren. Mit Workshops kann beispielsweise der kulturelle, fachliche und methodische Wandel unterstütz werden. Durch diese oder ähnliche Maßnahmen haben Verantwortliche fortlaufend „das Ohr am Puls der Mannschaft“, um Probleme zügig zu erkennen und zu beheben. Denn: Es wird nicht wenige Friktionen geben und viele haben das Potenzial, den gesamten Prozess zu gefährden.

5. Man kann nicht zuviel kommunizieren.
   In jedem Change-Prozess gilt es über Jahre den Spannungsbogen aufrecht zu halten, gezielt echte Erfolgserlebnisse zu schaffen, intern zu „vermarkten“ und auch immer wieder zu erklären, welche Ergebnisse in einem entsprechenden zeitlichen Rahmen realistisch sind. So benötigen digitale Innovationseinheiten in der Regel viele Jahre, um tragfähige Ansätze für neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Die Logik dieses iterativen, auf dem Prinzip „fail fast, fail often“ basierenden Innovationsprozesses muss regelmäßig erläutert werden. Vor allem in den vielen traditionell ingenieursgeprägten deutschen Kernbranchen wie beispielsweise dem Maschinenbau, in dem in der Vergangenheit oft Perfektion ein prägender Erfolgsfaktor war. Gerade hier „brechen“ Organisationen oft auseinander: Betont das Top-Management gebetsmühlenartig die Bedeutung neuer digitaler Methoden und Talente, fühlen sich die bisherigen Leistungsträger häufig nicht mehr wertgeschätzt und verlassen das Unternehmen. Auch die so wichtige Balance aus alt und neu gilt es in der Kommunikation regelmäßig zu betonen.

6. Vernachlässigen Sie nicht die klassischen Steuerungsinstrumente.
   So wichtig Kommunikation auch ist, sie allein verändert selten Verhaltensweisen. Entscheidend ist, auch Zielsysteme, Performance-Beurteilungsprozesse und variable Vergütungssysteme umfassend anzupassen. Denn wenn Fehlerkultur und hypothesengetriebenes Experimentieren zwar permanent im „Management-Sprech“ vorkommen, aber Boni und Beförderungen trotzdem weiterhin Fehler sanktionieren, führt das verständlicherweise zu kognitiven Dissonanzen bei den Mitarbeitern. Die Ergebnisse sind Frust, Kündigungen und ein gescheiterter Wandel der Unternehmenskultur.

7. Das Top-Management als Vorbild.
   Schon Mahatma Gandhi wusste: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt.“ Die essenzielle Rolle des Top-Managements kann man nicht oft genug betonen. Sei es als Initiator und kommunikativer Treiber des Wandels, aber vor allem auch als Vorbild. Die Werte und Veränderungen, die das Management von den Mitarbeitern erwartet, werden nur akzeptiert, wenn auch der Vorstand selbst konsequent danach handelt. Das ist oft schwieriger als es auf den ersten Blick scheint: Denn was kann in einem agilen, datengetriebenen und kundenzentrierten Unternehmen noch top-down entschieden werden und was direkt durch die Teams, die nah am Problem bzw. Kunden sind?

Der Wandel der Firmenkultur ist das "dickste zu bohrende Brett" der digitalen Transformation, denn er verursacht oft großen individuellen Schmerz bei Führungskräften und Mitarbeitern. Klassische Hierarchien werden zum Teil aufgelöst und mit ihnen viele Privilegien und für den Einzelnen wichtige soziale Gefüge. Zum Erfolg führt neben viel Geduld vor allem ein klares und fundiertes Zielbild, ein ganzheitliches Verständnis des Wandels und ein systematisches Vorgehen. (bw)

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