Outsourcing ist für IT-Verantwortliche angesichts der immer länger werdenden Liste von Anforderungen nach wie vor eine wichtige Option. In der Vergangenheit wurde das IT-Outsourcing vor allem als Möglichkeit zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung oder zur Spezialisierung von Technologie-Teams auf eine begrenzte Anzahl von Kernbereichen gesehen. Obwohl diese Vorteile nach wie vor bestehen, hat sich der Wert des Outsourcings in den vergangenen Jahren verschoben.

Im Bestreben, den Wandel voranzutreiben und weiterhin Leistungen auf dem durch die COVID-19-Pandemie erreichten Niveau zu erbringen, sind CIOs zunehmend auf Onshore-, Nearshore-, Offshore- und Cloud-Computing-Anbieter angewiesen. Sie müssen ihre Teams verstärken, interne Mitarbeiter auf Kerntätigkeiten konzentrieren, die Service-Auslieferung verbessern und Aufgaben wie Support, Softwareentwicklung und Disaster Recovery im Griff behalten.

IT-Outsourcing-Markt expandiert weiter

IT-Outsourcing-Provider bieten alles an, vom kompletten Managed Service bis hin zur Bereitstellung von zusätzlichem Ad-hoc-Support. In einem Bericht von Global Industry Analytics prognostizieren die Autoren, dass der Wert des IT-Outsourcing-Marktes zwischen 2020 und 2024 jährlich um etwa fünf Prozent wachsen wird. Einige Branchenbeobachter sind der Meinung, dass dies zum Teil auf die Pandemie zurückzuführen ist. Diese habe IT-Führungskräfte dazu gezwungen, Initiativen zur digitalen Transformation sowie die Projektabwicklung zu beschleunigen.

Zudem galt es, Ressourcenengpässe zu beheben - nicht zuletzt durch den IT-Fachkräftemangel und die große Resignation. In einer Umfrage unter 200 Unternehmen aus verschiedenen Branchen stellte die Boston Consulting Group (BCG) fest, dass 79 Prozent der Unternehmen wegen der Pandemie IT-Dienstleister in irgendeiner Form um Hilfe gebeten haben. Beispielsweise, um längere Zahlungsfristen (47 Prozent), Preisnachlässe (45 Prozent) oder kostenlose Unterstützung für mehr Prozesse oder zusätzliche Dienstleistungen (41 Prozent) zu bekommen.

Strategische Projekte im Fokus

John-David Lovelock, Distinguished Research VP bei Gartner, glaubt, dass der Technologie-Einsatz durch einflussreiche IT-Führungskräfte beschleunigt wird, die dabei von vertrauenswürdigen Dritten unterstützt werden. "2022 ist das Jahr, in dem die Zukunft für die CIOs zurückkehrt", sagte er. "Sie sind jetzt in der Lage, die kritischen, kurzfristigen Projekte der letzten zwei Jahre hinter sich zu lassen und sich auf die langfristigen Projekte zu konzentrieren." Gleichzeitig würden Qualifikationsdefizite bei den Mitarbeitern, die Lohninflation und der Kampf um Talente dazu führen, dass sich CIOs bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategien verstärkt auf Beratungsunternehmen und Managed-Service-Firmen verlassen.

IT-Outsourcing: Mehr als nur Kostenkontrolle

IT-Outsourcing ist ein florierender 92,6-Milliarden-Dollar-Markt, sagt Jeffrey Rajamani, Senior Analyst bei Forrester. Er fügt hinzu, dass Provider dem CIO in einem unsicheren Markt mehr Stabilität bieten und gleichzeitig helfen können, kreativer und widerstandsfähiger zu sein. Zudem ist Rajamani überzeugt, dass Kostenkontrolle nicht mehr der Hauptvorteil ist. Als Beispiel führt er Delta Air Lines an, das 2016 an IBM ausgelagert hat, um die Kosten durch den Konkurs zu senken - nur um 2020 eine neue Vereinbarung zu treffen und sich auf Cloud-Migration und Anwendungsmodernisierung zu konzentrieren.

"Von der IT-Wartung über CRM bis hin zu BPO ist Outsourcing fest in der Unternehmenskultur verankert und wird zu einem zentralen Faktor für den reibungslosen Betrieb der großen Firmen der Welt", sagt Rajamani. "Kostenreduzierung war das wichtigste Ziel des Outsourcing, aber das ändert sich allmählich. Unternehmen lagern inzwischen nicht mehr nur aus Gründen der Effizienz aus, sondern auch, um effektiv zu arbeiten, Zugang zu Kompetenzen zu erhalten und sich auf das Kerngeschäft, Innovationen, Modernisierungen und Geschäftstransformationen zu konzentrieren."

Teil der digitalen Gesamtstrategie

Kaveh Pourteymour, ehemaliger CIO von Neptune Energy und derzeitiger Leiter der Abteilung für Business-Partnerschaften sowie Projekte bei Rio Tinto, glaubt, dass Outsourcing-Überlegungen Teil der digitalen Gesamtstrategie des Unternehmens sein müssen. In dieser werde beschrieben, welche Fähigkeiten intern vorhanden sein sollten und was sicher extern bezogen werden kann.

"Man muss intern die Fähigkeiten haben, die gesamte IT-Wertschöpfungskette zu verstehen und zu verwalten - von der Business-Partnerschaft bis zum Lieferanten-Management. Outsourcing-Partner werden einsetzt, um Komponenten davon zu liefern." Der CIO fügt hinzu, dass Outsourcing die Effizienz steigern kann, da Unternehmen sofortigen Zugang zu Talenten erhalten, um einen "geografisch breit gefächerten Betrieb" zu betreuen. Hinzu kämen gut etablierte Methoden und Ansätze, die Konsistenz in die Bereitstellung von IT-Diensten bringen. Es sei überdies eine Chance, Zugang zu IT-Spezialisten zu bekommen, solange man ihnen das Gefühl gebe, Teil des Teams zu sein.

Vom Provider zum Partner

Für die erfahrene IT-Managerin Kelly Olsen, heute CIO des Dienstleistungsunternehmens PA Consulting, bietet Outsourcing den Vorteil, dass Kunden ihr Fachwissen und ihre Fähigkeiten erweitern oder in einem Bereich wie Cybersicherheit oder Business Intelligence (BI) überhaupt mithalten können. Allerdings müsse dabei eine echte Partnerschaft entstehen, wenn beide Parteien einen Nutzen aus dem Vertrag ziehen sollen. "Ich glaube, dass die Unternehmen jetzt viel strategischer über Outsourcing nachdenken", sagt sie. "Es geht um mehr als Body-Shopping, denn die Partner kennen und verstehen dich."

Für Shauna McMahon, CIO beim Northern Lincolnshire & Goole NHS Foundation Trust, ist der Zugriff auf externe Anbieter in einer Zeit des Talentmangels und enger Budgets im ohnehin überlasteten Gesundheits- und Sozialwesen von entscheidender Bedeutung. "Wenn man eine Stelle nicht besetzen kann und eine Reihe von Optionen ausprobiert hat, ist Outsourcing vielleicht die einzige Möglichkeit", sagt sie. Sie habe Outsourcing eingesetzt, wenn sie einen "harten Anschlag" bei den Deadlines hatte oder schnell liefern beziehungsweise Talentlücken füllen musste.

Anwendungsentwicklung, Cloud-Migration und Sicherheit

Wenn der Wert des Outsourcings an sich feststeht, stellt sich für den CIO die Frage, was er wann und an wen auslagert. Pourteymour ist der Meinung, dass Führungskräfte nur dann einen Service auslagern sollten, wenn es sich um ein Massenprodukt handelt, das schneller, effizienter oder professioneller als ein interner Service eingekauft und bereitgestellt werden kann, oder wenn bestimmte Fachkenntnisse erforderlich sind, wie etwa beim Applikations-Management. Darüber hinaus könnten CIOs auch dann outsourcen, wenn ein Service durch die Erfahrungen anderer Kunden wertvoller werde. Als Beispiele nennt er ein gemeinsam genutztes Security-Center oder den Fall, dass die vom Business geforderten Service Level zu anspruchsvoll sind, um sie intern zu erfüllen.

Anwendungsentwicklung liegt in Front

Zudem herrscht die Meinung vor, dass sich die Arten von Anwendungen und Arbeitslasten, die ausgelagert werden, verändern. Laut einem Report der IEEE Computer Society ist die am häufigsten ausgelagerte Funktion innerhalb der IT derzeit die Anwendungsentwicklung, obwohl IT-Verantwortliche auch Helpdesk- und Desktop-Support, Netzwerküberwachung und -verwaltung, Systemimplementierung und -integration sowie Backup- und Disaster-Recovery-Dienste auslagern. Pourteymour sieht vier Bereiche, die für Outsourcing in Betracht gezogen werden sollten: Server-/Infrastruktur-Management, Rechenzentrums-Management, Application-Management sowie Helpdesk- und Arbeitsplatz-Services.

Derweil hat CIO McMahon kürzlich das Records-Management sowie Storage, digitale Transkriptionen, Komponenten der Cybersicherheit und das Geräte- sowie das Data-Warehouse-Management ausgelagert. "Dadurch kann sich mein internes Team auf Business Intelligence, Insights sowie Datenanalysen konzentrieren und den Wert für unsere operativen und klinischen Bereiche steigern", sagt sie. "Im Gesundheitswesen muss ich kein Data Warehouse aufbauen und über entsprechende Fähigkeiten verfügen, um es zu verwalten - das können andere Experten in der Cloud erledigen." Für Rajamani von Forrester sind es jedoch vor allem die Konsolidierung von Rechenzentren und die Cloud-Migration, die CIOs dazu bringen, neue Beziehungen einzugehen - häufig auf der Suche nach "Perspektiven, Orchestrierungsfähigkeiten, Ressourcen und Geschwindigkeit" von außen.

Ergebnisorientiertes IT-Outsourcing

Olsen und Rajamani vertreten die Meinung, dass sich der Outsourcing-Markt in Richtung einer ergebnis- beziehungsweise wertorientierten Preisgestaltung bewegt. Forrester-Experte Rajamani zufolge handelt es sich bei der ergebnisorientierten Preisgestaltung um eine "Auftragsstruktur, die explizit auf Business-Ziele ausgerichtet ist, einschließlich Kostenkontrolle, Time-to-Market, Umsatzwachstum oder Kundenakquise und -bindung". Der Schlüssel für eine ergebnisorientierte Preisgestaltung sei, dass sich die Vertragsbedingungen auf den Geschäftswert konzentrieren, der in mehr oder weniger gemeinsamer Verantwortlichkeit geliefert wird.

Auf diese Weise werde IT-Outsourcing immer produkt- und plattformorientierter, während die Partner für das Geschäft enger zusammenrückten. Mit der Folge, dass sich der Schwerpunkt von der transaktionalen IT und den Kosten in Richtung Co-Creation verschiebt, auch um von langwierigen RFP-Prozessen wegzukommen. Der Forrester-Analyst verweist auf einen verstärkten Einsatz von Automatisierung etwa mit Chatbots und RPA, um Effizienz, Kosteneinsparungen und eine bessere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Zudem veränderten sich SLAs zu sogenannten Experience-Level-Agreements, in denen die Leistung der IT durch die Analyse der Endnutzererfahrung und der IT-Service-Resultate bestimmt werden.

Neue Aufgaben, alte Fallstricke

Es gibt jedoch immer noch Gefahren, derer sich CIOs bewusst sein müssen, wenn es um IT-Outsourcing geht: Kosteneinsparungen können eine Falle sein, kulturelle Unterschiede zwischen den Teams können bestehen bleiben, Geschwindigkeitsvorteile werden nicht immer realisiert, und Verträge können Schlupflöcher oder Grauzonen enthalten. Olsen von PA Consulting ermutigt IT-Führungskräfte, das Kleingedruckte in Verträgen zu überprüfen.

Zudem müssten Dienstleister den Raum und die Chance bekommen, um Innovationen zu liefern, die über "Business as usual" hinausgehen. "Es macht keinen Sinn, einen Vertrag zu formulieren, der so streng ist, dass am Ende keine Partei bekommt, was sie will", sagt sie. Darüber hinaus fordert sie, dass interne Teams sicherstellen, dass Lieferanten von Beginn des Projekts an lieferfähig sind. "Lagern Sie kein Problem aus", sagt sie. "Vergewissern Sie sich, dass alles, was Sie übergeben, in gutem Zustand ist. Und geben Sie Ihrem Partner eine faire Chance."

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com