Im Berufsleben der meisten CIOs kommt eines Tages der Zeitpunkt, an dem sie Berater hinzuziehen müssen - nicht jedoch Auftragnehmer. Letzteres sind Menschen mit bestimmten Fähigkeiten, die sie bei alltäglichen Aufgaben unterstützen sollen. Bei Beratern spreche ich von jemandem, der über ein breites Fachwissen und ein auf Erfahrung basierendes Urteilsvermögen verfügt - und den sie für gute Ratschläge bezahlen. Nachdem ich einige Zeit auf beiden Seiten der Beziehung zwischen CIOs und Consultants verbracht habe, kann ich mit Gewissheit sagen, dass nicht viele CIOs wirklich wissen, wie sie am besten mit Beratern zusammenarbeiten können.

Die Fehler von CIOs im Umgang mit Beratern lassen sich in drei große Felder einteilen: was sie gerne bekommen würden, wie sie einen Beratungspartner auswählen und was sie mit den Ratschlägen ihres Beraters anfangen sollten.

Berater-Auswahl: Wen man meiden sollte

Manche Berater warten nicht ab, bis sie fundierte Informationen über die Situation ihres Kunden gesammelt haben. Sie wissen in der Regel schon vor Beginn des Auftrags, was sie empfehlen werden. Ein Warnzeichen: Sie verwenden häufig den Ausdruck "Best Practice". Ihr genereller Ablaufplan ähnelt einer Suche nach Munition, nicht dem Streben nach Erleuchtung. Andere Berater, die man unbedingt meiden sollte, versprechen die Lieferung "messbarer Verbesserungen". Unvorsichtige CIOs stürzen sich auf dieses Angebot, ohne sich zu fragen, wer darüber entscheidet, welche Messwerte eigentlich verbessert werden sollen.

KPIs für die Optimierung mit Bedacht wählen

Ein Beispiel: Ein Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat einen Berater für Prozessverbesserungen engagiert. Dieser verkürzte die Zykluszeit eines wichtigen Prozesses um mehr als 80 Prozent. Dies war zweifellos ein hervorragendes Ergebnis, dessen Erfolgsbilanz nur durch eine winzige Zahl getrübt wurde: Die Änderungen, welche die Zykluszeit reduzierten, beeinträchtigten auch den Durchsatz - um etwa 75 Prozent. Und da die Verringerung der Durchlaufzeit überwiegend Mitarbeiter mit niedrigen Personalkosten betraf, während der sinkende Durchsatz hoch bezahlte Fachkräfte tangierte, steigerte die Optimierung unter dem Strich die Stückkosten um das Vierfache. Das war eine sehr teure, messbare Verbesserung.

Low-hanging fruits entdecken

Die nächste Gruppe von Beratern, die man meiden sollte, sind diejenigen, die versprechen, niedrig hängende Früchte zu "entdecken". Ich garantiere Ihnen: Wenn es sich um tief hängende Früchte handelt, hat jeder Mitarbeiter, der sich in der Nähe des Obstgartens aufhält, sie bereits identifiziert, eine Vorgehensweise empfohlen und seine Empfehlung schon vor langer Zeit abgelehnt bekommen. So funktioniert das Sammeln von tief hängenden Früchten durch Berater: 1. Der Berater fragt die Mitarbeiter, was getan werden muss; 2. Die Mitarbeiter teilen ihr Wissen mit; 3. Der Berater kopiert ihre Ideen und fügt sie in die Management-Präsentation ein. Wie Sie sich vielleicht vorstellen können, ist dieses Verfahren nicht gerade förderlich für die Moral der Mitarbeiter.

Berater-Auswahl: Wonach man nicht fragen sollte

Zudem gibt es die Gruppe der Fehler, die CIOs beim Screening potenzieller Beratungsalternativen machen. Einige IT-Manager kennen bereits die "richtige" Antwort, und sie wissen, was der Berater ihnen empfehlen soll. Sie sind sich vielleicht nicht einmal darüber bewusst, dass sie genau das wollen, aber sie fragen trotzdem danach. Ein gängiges Beispiel ist: "Können Sie uns helfen, einen Business Case für X zu erstellen?" Berater, die einen Folgeauftrag wünschen, wissen ganz genau, dass es kontraproduktiv ist, wenn sie dem Kunden mitteilen: "Die Idee X ist aus geschäftlicher Sicht nicht sinnvoll."

Berater oder Schauspieler?

Wenn Sie bereits die richtige Antwort kennen und nur jemanden brauchen, der diese bei der Abschlusspräsentation selbstbewusst und überzeugend vorträgt, sollten Sie in Erwägung ziehen, einen professionellen Berater-Schauspieler zu engagieren. Diese kosten zudem weniger als echte IT-Berater, und Sie können sich darauf verlassen, dass sie sich an das Drehbuch halten.

Stochern im Nebel

Eine weitere schlechte Praxis bei der Auswahl von Beratern: CIOs sind vage, wenn es darum geht, wo die Zielscheibe steht, aber eindeutig, wenn es darum geht, wie Berater einen Pfeil auswählen, ihn aufsetzen, sich aufstellen, die Bogensehne zurückziehen, zielen und den Schuss abgeben sollen. Jeder Consultant, der es wert ist, engagiert zu werden, hat eine Methode, die funktioniert. Wenn sie Ihnen nicht zusagt, wählen Sie einen anderen Berater. Andernfalls sollten Sie sich darüber im Klaren sein, wie der Erfolg bei einer Zusammenarbeit aussieht, und dem Berater den nötigen Spielraum geben, um dieses Ziel auch zu erreichen.

Persönliche Referenzen zählen

Ein weiterer beliebter Fehler ist die Frage, für wie viele Kunden das Beratungsunternehmen die gewünschte Dienstleistung bereits erbracht hat. Diese Kennzahl ist nicht wichtig - hingegen zählt, wie viele Mitglieder des in Aussicht gestellten Projektteams bereits derartige Vorhaben durchgeführt haben. Und übrigens: Manchmal sollte die Antwort "keine" lauten. Das ist zumindest dann die richtige Antwort, wenn Sie etwas wirklich Innovatives haben wollen. Es ist jedoch nicht innovativ, wenn viele andere Unternehmen es bereits getan haben, egal was es ist.

Erfahrungen im IT-Management

Eine weitere Qualifikation: Verlangen Sie, dass mindestens ein Mitglied des Projektteams einen Teil seiner Karriere im IT-Management verbracht hat. Zwar sollte diese Perspektive die Teamdynamik nicht dominieren, aber sie gibt Ihnen die Gewissheit, dass Empfehlungen der Berater auch die Herausforderungen berücksichtigen, mit denen Sie als CIO tagtäglich konfrontiert sind.

Berater-Ergebnisse sinnvoll verwenden

In der Regel geht es bei einem Beratungsauftrag darum, einen Aktionsplan für die Lösung eines Problems oder die Verfolgung einer sich bietenden Chance zu erstellen. Viel zu oft gehen CIOs diesen Weg, obwohl sie genau wissen, dass sie das Top-Management niemals davon überzeugen werden, den Aktionsplan zu finanzieren. Die Empfehlungen des Beraters sind dann schon vor dem Beginn des Auftrags überflüssig.

Clevere CIOs erhalten eine Zusage, dass das im Aktionsplan des Beratungsprojekts definierte Programm budgetiert wird, wenn sie die Anfrage in vernünftige Grundannahmen eingebettet haben. Und daher bestehen smarte CIOs darauf, dass in den Ergebnissen des Beratungsprojekts die Programm-, Initiativ- und/oder Projektbeschreibungen enthalten sind, die für die Ausführung des Aktionsplans benötigt werden. So haben Sie Ihren Berater gerade zum Experten für das gemacht, was Sie tun wollten. Nutzen Sie dieses Fachwissen so weit wie möglich aus.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com