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Ob junges Start-up, mittelständische Firma oder großer Konzern: Multiteaming, also der zeitparallele Einsatz qualifizierter Mitarbeiter in mehreren Projekten, ist zur Zeit die wichtigste Form der Arbeitsorganisation überhaupt.
Laut INSEAD, einer privaten Wirtschaftshochschule, oder der Academy of Management Review zu Folge, gehört für weit mehr als die Hälfte der Wissensarbeiter in Europa und den USA Multiteaming bereits zum Arbeitsalltag. Der allergrößte Teil der Mitarbeiter, die in Projekten oder Teams organisiert arbeiten, werden künftig oder sind schon multipel in mehr als einem Team eingesetzt.
Das Problem: Meist geschieht das aus Projektnot oder "aus dem Bauch heraus".
Vorteile des Multiteamings
Richtig vorbereitet und eingesetzt, kann Multiteaming große Vorteile mit sich bringen, wie etwa
effizienteres Projektstaffing
massive Kosteneinsparungen
optimale Auslastung insbesondere tuerer Fachmmitarbetier und Experten
Vorantreiben von Innovationen
ständiger Wissentransfer über Projektziele hinweg
Doch setzt sich bisher kaum ein Unternehmen ausreichend mit den Erfordernissen auseinander, die gegeben sein müssen, damit Multiteaming zum Erfolg wird.
Mit Skill Management die richtigen Voraussetzungen schaffen
Beim richtigen Teaming kommt es auf zwei sehr unterschiedliche Aspekte an:
Erstens: Auf die richtige Mischung aus Extrovertierten und Introvertierten, aus detailverliebten Datenspechten und fröhlichen, ausgleichenden Team-Mates – hier schauen wir eher auf die charakterliche oder Verhaltensebene.
Und zweitens: Auf die passende Zusammenstellung an Kompetenzen, Fertigkeiten und Spezialisierungen, Hard Skills und Soft Skills, Zusatzausbildungen und Zertifikaten, die für manche Projektentwicklungen z.B. im Softwarebereich, aber auch der Finanzdienstleistung oder der Pharmabranche erforderlich sind. Dafür wird ein klassisches Kompetenzmanagement benötigt, für das heutzutage umfassende Tools zur Verfügung stehen, die alle diese Aspekte abbilden können.
Synergien im Multiteaming richtig nutzen
Synergien nutzen bedeutet nicht nur, hochqualifizierte (teure) Mitarbeiter in unterschiedlichen Projekten auszulasten, sondern vor allem, Know-how-Sicherung aus und Wissenstransfer zwischen Projekten, Teams und Abteilungen systematisch aufzusetzen.
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Das aber erfordert eine smarte Informations- und Report-Struktur, damit einerseits das Unternehmen vom Wissensaufbau (im Sinne von "was haben wir aus Projekt XY gelernt") profitiert, zum anderen aber Projektleitern nicht zusätzliche starre Berichtspflichten auferlegt werden, die dem agilen Arbeiten sowieso immer stärker entgegenstehen. Stattdessen sollte über Ansätze wie Working out Loud oder auch regelmäßige BarCamps nachgedacht werden.
"Overcommitment" vermeiden
In vielen Unternehmen funktioniert die Arithmetik im Multiteaming ganz schnell nicht mehr. Zwar ist verständlich, dass Firmen und Abteilungen bestrebt sind, besonders teuer eingekaufte Software-Experten, Ingenieure oder Entwickler möglichst weit auszulasten. Doch werden oft für verschiedenen Projekte zu niedrige Belastungsquoten angesetzt.
In der Realität ist es meist eben nicht so einfach, dass Fachexpertin X im ersten Projekt ja "nur zu 50 % ausgelastet ist" und daher noch zu "30 % in Projekt Y" und "20 % in Projekt Z" eingephast werden kann. Leicht wird so aus 1 + 1 + 1 gleich 140 %, statt 100 %.
Denn kaum ein Projekt bleibt im genau definierten Rahmen. Gerade anspruchsvolle Entwicklungen benötigen nach aller Erfahrung stets größere Zeitvolumina und individuelle Ressourcen als ursprünglich angesetzt.
Die Erfahrung zeigt, dass gerade engagierte Multiteamer sich oft weit über das normale Maß selbst "committen" oder verpflichtet werden. Sie wissen ja, dass gerade ihre Expertise besonders benötigt wird und können sich den (Über-)Anforderungen daher emotional wie organisational schlecht verweigern. Demotivierung und Erschöpfung bis hin zum Burnout sind die Folge.
- Treiben Sie Sport ...
... und ziehen Sie Yoga und weitere Meditationsübungen in Betracht. Diese Übungen sind die besten Mittel gegen Stress und tragen dazu bei, Stressgefühle abzubauen. Ganz abgesehen vom gesundheitlichen Nutzen dienen die Trainings auch dazu, den Stress besser zu managen. - Lernen Sie gut zu atmen
Obwohl wir natürlich seit unserer Geburt atmen, wissen die meisten von uns nicht, wie man richtig atmet. Viele atmen in einer oberflächlichen Art und Weise - besonders in stressbetonten oder unruhigen Zeiten. Tiefes Atmen durch den Bauch kann zur inneren Ruhe beitragen. Und es hilft, in unbequemen und angespannten Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. - Bringen Sie ihre Mitarbeiter an einen Tisch, um über jetzige schwere Zeiten zu sprechen
Wer sich die Zeit nimmt um darüber zu sprechen, wie die vielen Veränderungen und Schwierigkeiten am Arbeitsplatz die einzelnen Mitarbeiter bewegen, kann die Arbeitsmoral heben. Es ist ein Fehler zu glauben, Menschen seien nicht verängstigt und besorgt und der Arbeitsplatz sei davon nicht betroffen. - Fordern Sie zu positiven, lösungs-orientierten Antworten auf
Die Zeiten sind angespannt und schwierige Veränderungen in Organisationen sind die Regel. Daher sind Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit und Offenheit so wichtig. Heute ist es mehr als je zuvor entscheidend, eine positive Einstellung in der Belegschaft auszulösen. Stellen Sie Fragen, die zu Lösungen ermuntern wie "Was läuft heute gut, was sind unsere Stärken, wie möchten wir, dass dieses Unternehmen aussieht?" - Seien Sie mit den Gedanken und mit dem Herzen bei der Sache.
Leute arbeiten intensiver für das, woran sie glauben und was sie zur Schaffung beigetragen haben. Das ist ein entscheidender Punkt, der während einer tiefgreifenden Umgestaltung am Arbeitsplatz geprüft werden muss. Was das mögliche Ausmaß des Arbeitsplatz-Wandels betrifft, sollten Mitarbeiter frühzeitig in die Entwicklung einbezogen werden. - Lernen Sie Ihre eigenen Gefühle zu erkennen
Bücher, Gruppen, Familie und enge Freunde sowie Trainer können wichtige Quellen sein, um sich den eigenen Gefühlen bewusster zu werden. Auch kann man dadurch leichter lernen, mit diesen Gefühlen umzugehen, um sich über sein Verhalten im Klaren zu werden. Besonders sollte man darauf achten, wie man andere Menschen anspricht. - Geben Sie als Führungskraft ein gutes Beispiel
Was man tut oder lässt, hat direkten Einfluss darauf, was Mitarbeiter glauben, was akzeptabel ist. Seien Sie ein überzeugendes Beispiel dafür, dass ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben von Bedeutung ist. Essen Sie mit anderen zu Mittag und motivieren Sie Kollegen dazu mitzukommen. Auch Spaß und Lachen am Arbeitsplatz sind erwünscht, da dies Stress reduzierende Faktoren sind. - Nehmen Sie sich Zeit für gute Nachrichten
Wer sich immer nur auf das Negative konzentriert, tut weder seiner Gesundheit noch seiner Denkweise einen Gefallen. Und seien wir ehrlich: Der Anteil an positiven und erbaulichen Geschichten in den Nachrichten fällt eindeutig spärlich aus. Es ist extrem wichtig, sich so gut wie möglich von jeglichem Trübsal abzukapseln und wieder mit Leuten Kontakt aufnehmen bzw. Dinge zu tun, die Spaß machen. - Halten Sie sich von überflüssigen Dingen frei
Konzentrieren Sie sich auf den Kern Ihrer Arbeit. Jetzt ist Zeit, mit den Mitarbeitern Prioritäten zu setzen und sich darüber Gedanken zu machen, welche Projekte einen perfekten Lösungsansatz erfordern. Nicht jedes Projekt kann an oberster Stelle stehen. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten sind Brainstorming-Sitzungen wichtiger denn je.
Multiteamer müssen selbst profitieren können
Multiteaming darf also nicht "arithmetisch verordnet" werden, sondern bedarf einer Klärung und erläuternden Einführung für die "betroffenen" Mitarbeiter. Wer die Erfahrung macht, dass er einfach verschiedenen Projekten und Teams zugeordnet wird, wird sich eher ausgenutzt als anerkannt fühlen.
Wer einfach in mehrere Projekte eingephast wird, kann naturgemäß weniger Bindung an und weniger Teamspirit für das jeweilige Team entwickeln, denn er muss sich ja emotional aufteilen – und sich auch ständig neu in der Gruppendynamik unterschiedlicher Teams beweisen. Das kann darin münden, dass sich eigentlich hochqualifizierte Mitarbeiter wenig anerkannt fühlen oder sich im Gegenteil als einer der "Unverzichtbaren" aufspielen. Schadet so oder so dem Projekt und dem Team.
Aber auch dem Multiteamer selbst. Idealerweise definieren Multiteamer und Projektverantwortliche (Project Owner, Scrum Master) vor Projekt-Kick-off, was sie Positives aus dem Multiteaming herausziehen wollen – weit über die Auslastung der "teuren Kapazität" heraus. Etwa die Chance der breiteren Aufstellung, Motivation durch ein frisches und positives Team, ein besonders wichtiges Projektziel, bei dem auch der Multiteamer für sich (und seine Employability und damit letztlich sein Honorar respektive Gehalt) noch neue Kompetenzen und Fortschritte gewinnen kann.
Project Owner vorab weiterbilden
Zur spezifisch erforderlichen Weiterbildung gehört nicht nur das Wissen, wie das beschriebene Overcommitment umgangen werden kann, sondern auch über ein übergeordnetes Regelwerk, um mehrere Projekte, an denen einzelne Multiteamer beteiligt sind, koordiniert zu steuern und im Auge zu behalten.
Außerdem muss es um informelle Formen des Lernens und der Sicherung von Wissen respektive Projekt-Know-how und dem Transfer auf andere Projekte oder Abteilungen gehen. Und schließlich müssen Projektleiter (Scrum Master, Projekt Owner) sehr viel stärker darin geschult werden, Teams emotional zusammenzuhalten, zu binden, zu motivieren.
"Endangered Species" Motivation, Vertrauen, Teamspirit
Multiteaming kann Cross-Effekte erzeugen, die sich sehr negativ auf Teambuilding, Gruppendynamik und Motivation im Team und damit im Projekt auswirken. Sei es, dass eingephaste Multiteamer nicht richtig im zusätzlichen Team "ankommen", dass Misstrauen und Eifersucht entstehen, dass unterschiedliche Teams aneinandergeraten, weil die "Ressource Multiteamer" gefühlt oder tatsächlich beim jeweils anderen Projekt länger, mehr, effizienter eingesetzt wird oder dort auch einfach stärker oder erfolgreicher engagiert.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Sei es, dass Multiteamer ausbrennen, dass sich "Single-Teamer" zurückgesetzt und wenig gewürdigt fühlen oder dass einfach zu wenig Zeit verbleibt, um einen guten Teamspirit aufzubauen. Hierüber müssen sich Projekt-, Abteilungs- und Firmenleitung wirklich bewusst sein und besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Vertrauens- und Motivationsstärkung legen.
Projektwucher vermeiden
Gerade in großen Organisationen neigen Teams dazu, sich selbst zu vergrößern, indem "eigenmächtig" zusätzliche Ratgeber, Spezialisten, beliebte Kollegen oder Führungskräfte hinzugezogen werden. Gerade bei komplexen Projekten werden häufig auf informellem Wege Fachleute anderer Abteilungen mit ihrer Expertise eingebunden oder nach ihrer Meinung befragt.
Oft entsteht dabei aber kein Know-How-Zuwachs im Unternehmen – was ja wünschenswert wäre -, sondern nur eine Überlastung einzelner Mitarbeiter als "unvorhergesehene Multiteamer" oder ein Zerfasern des ursprünglichen Teams.
Redundante Kapazitäten aufbauen
Klingt erstmal widersinnig, weil ja gerade durch den Einsatz hochqualifizierter Mitarbeiter in mehreren Teams Kapazitäten und Kosten eingespart werden sollen, doch liegt auch darin die Gefahr: Ist dieser Mitarbeiter über längere Zeit erkrankt oder sind in einem der Projekte entscheidende Spezialisten als Mulltiteamer z.B. wegen massiven Zeitdrucks im Zuge eines bevorstehenden Roll Outs oder drohendem Scheiterns viel intensiver gefangen, kippen in der Folge auch die anderen Projektteams und Projekte.
Risikomanagement bedeutet: Redundanz schaffen.