Genie, meinte einst der Erfinder Thomas Edison, der das Thema aus erster Hand kannte, besteht aus einem Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration. Nennen wir es die "Edison-Quote". Auch wenn man sich über die genauen Zahlen streiten kann, bietet das Verhältnis einen nützlichen Maßstab, um eine inspirierende Idee in die Tat umzusetzen. Und es geht direkt auf einen der Hauptgründe ein, warum Unternehmen bei Innovationen oft scheitern: Sie betonen zu sehr die Notwendigkeit neuer Ideen für die Innovation, während sie das Arbeitsvolumen, das für die Umsetzung jeder einzelnen Idee erforderlich ist, nicht wahrnehmen - oder ewig optimistisch bleiben.

Umkehrung der Edison-Quote

Wir alle kennen Manager, die das Edison-Verhältnis verdrehen und glauben, dass ihre brillante Idee - ob wirklich originell oder geklaut - das Wichtigste ist. Dabei ist diese Arroganz nicht mal die schlimmste Innovationssünde. Sie setzt lediglich die Bedeutung der Arbeit herab, die notwendig ist, um eine brillante Idee in eine brillante Realität zu verwandeln. Sie ist eine ärgerliche Charakterschwäche, die aber nicht unbedingt zum Scheitern führt.

Ganz im Gegenteil: Sobald eine von sich selbst überzeugte Führungskraft ihren Namen unter eine brillante Idee setzt, riskiert sie damit ihren Ruf. Sie könnte sogar noch ein paar Extra-Meilen gehen, um sicherzustellen, dass die Umsetzung gelingt. Was hingegen die Umkehrung der Edison-Ratio betrifft, ist es weitaus schlimmer als Arroganz, wenn man keinen blassen Schimmer von den Mechanismen hat. Diejenigen, die die Edison-Ratio nicht kennen, haben keine Ahnung, wie viel mehr Genialität - ganz zu schweigen von Schweiß - nötig ist, um ihre brillante Idee zu verwirklichen.

Schönfärben und Kleinreden

Aber im Gegensatz zur Arroganz ist Vergesslichkeit pandemisch - sie ist sowohl ansteckend als auch schwächend. Wenn Urheber und Befürworter einer Idee den Aufwand, der für ihre Verwirklichung erforderlich ist, zu stark vereinfachen und dadurch kleinreden, wird jeder weitere Entscheidungsträger, der an der Umsetzung der Idee beteiligt ist, die erforderlichen Leistungen ebenfalls stark vereinfachen und unterschätzen. Als Folge breitet sich Lähmung aus: Wenn die Ansteckung dazu führt, dass alle die personelle und finanzielle Ausstattung des Projekts schönrechnen, werden die daraus resultierenden Bemühungen während der gesamten Umsetzungsphase mit zu wenig Personal und einem zu geringen Budget ausgestattet sein.

Lähmung der Innovationskraft

Aller guten Dinge sind drei. Leider gilt das auch für weniger gute Dinge, und dazu gehören Führungskräfte, die das Edison-Verhältnis umkehren. Diese dritte Gruppe ist, wenn überhaupt, die gefährlichste - nicht, weil ihre Mitglieder bösartig sind, sondern weil sie Spaß an "Innovation" haben. Diese "Ideenbomber" haben regelmäßig brillante Ideen, sind davon begeistert und sagen jedem, er solle alles stehen und liegen lassen, und die Idee verwirklichen. Bis die Sonne wieder aufgeht: Dann haben sie eine weitere brillante Idee und sagen einem anderem, er solle alles stehen und liegen lassen, um sie zu verwirklichen. Den Auswirkungen der umgekehrten Edison-Ratio können jedoch nur die Wenigsten standhalten.

Mehr als 9 ½ Wochen

Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, jemand hat eine brillante Idee, während er sich einen Kaffee kocht, um seinen Arbeitstag zu beginnen. Er verbringt vielleicht den Vormittag damit, die Idee auszuarbeiten, bevor er ein mögliches Opfer heranzoomt, das daran arbeiten soll. Rechnen Sie mal nach: Vier Stunden, um eine Idee zu haben, entsprechen laut Edison einem Porzent des Gesamtaufwands.

Unter dem Strich erfordert die Umsetzung der brillanten Idee rund 396 Stunden, das sind knapp zehn Wochen. Wenn wir davon ausgehen, dass jeder zweite Tag mit einer neuen, brillanten Idee gesegnet ist, wird der Ideenbomber in diesen zehn Wochen weitere 25 brillante Ideen entwickeln. Deren Umsetzung würde laut Edison 9.900 Stunden an Aufwand erfordern, was sich zu einer völlig gelähmten Organisation summiert.

Governance für Innovation

Wenn wir es dabei belassen, könnte eine Organisation ohne Inspiration wie eine verlockende Alternative erscheinen. Aber keine Innovation bedeutet keinen Wettbewerbsvorteil - Unternehmen müssen Innovationen fördern, nicht unterdrücken. Allerdings müssen sie sie umsetzen, ohne dem Irrtum des umgekehrten Edison-Verhältnisses zu verfallen. Die offensichtliche Antwort auf das Dilemma ist die Einführung einer Form von Governance, um zu verhindern, dass Brillanz Amok läuft.

Doch auch wenn die Governance der richtige Ansatzpunkt zu sein scheint, wird sie das Problem nicht lösen, wenn Entscheidungsträgern die nötige Ausbildung vorenthalten bleibt, um nicht nur die Edison-Quote selbst zu verstehen, sondern auch ihren Hintergrund. Erst dann sind sie in der Lage, herauszufinden, wie diese Governance aussehen sollte. Wir sprechen hier über Themen wie:

Lösungsdesign: Eine brillante Idee ist eine grobe Skizze. Jemand muss genügend Details hinzufügen, um zumindest Schätzungen in der Größenordnung der direkten Kosten, des Nutzens und vor allem der Nebeneffekte vorzunehmen, damit die potenziellen Auswirkungen auf die Organisation deutlich werden.

Auswirkungen auf bestehende Geschäftsabläufe: Wenn es bei der brillanten Idee darum geht, das Kundenerlebnis durch eine Benutzeroberfläche der nächsten Generation zu verbessern, wird diese Erfahrung - etwa die Erstellung einer 3D-Benutzeroberfläche über VR-Headsets - in den meisten Fällen mit einem Versprechen gleichgesetzt, das Ihr Unternehmen gibt. Jemand muss dieses Versprechen einhalten. Das bedeutet in der Regel, dass man herausfinden muss, was im Back-Office passieren muss, um die brillanten Veränderungen, die für das Front-Office geplant sind, zu ergänzen.

Änderungen an Applikationen: Dass Changes an Geschäftsprozessen und Benutzeroberflächen Arbeiten der IT-Abteilung an den unterstützenden Applikationen erfordern, ist kaum überraschend. Dabei gilt ein Prinzip, das IT-Profis gut bekannt ist: Einfache Änderungen sind schwierig; der Rest ist exponentiell schwieriger.

Metriken: Eine brillante Idee sollte nach ihrer Umsetzung entweder die bestehenden Leistungskennzahlen verbessern - genauer gesagt, die Zielvorgaben für diese Kennzahlen ändern - oder neue Kennzahlen erfordern, um die bestehenden zu ergänzen oder zu ersetzen. Wenn Sie jedoch die alten Messgrößen und Zielvorgaben beibehalten, tritt der alte Grundsatz in Kraft: Was man nicht misst, bekommt man auch nicht.

Stakeholder-Analyse: Jede geschäftliche Veränderung betrifft mehrere Stakeholder und Stakeholder-Gruppen. Einige, die Befürworter, werden die Veränderung begrüßen. Eine zweite Gruppe, die Akzeptierer, wird sich nicht sonderlich darum scheren. Und dann gibt es noch diejenigen, die sich aus dem einen oder anderen Grund gegen die Idee sträuben und aktiv oder passiv-aggressiv ihren Teil dazu beitragen, dass sie scheitert. Jeder Verantwortliche für eine Veränderungsmaßnahme muss die verschiedenen Stakeholder und Stakeholder-Gruppen bewerten und Strategien entwickeln, um die Befürworter an Bord zu halten, die Zauderer umzustimmen sowie zu verhindern, dass aus gedanklichem Widerstand tatsächlicher Widerstand wird. Andernfalls wird sein Vorhaben scheitern.

Projektleitung: Projekte sind das Mittel, mit dem Unternehmen ihr Morgen anders gestalten als ihr Gestern. Wenn Sie versuchen, eine brillante Idee voranzubringen, ohne zu wissen, woher das Projektteam und der Projektleiter kommen werden, erleben Sie bei jedem Schritt nichts als Frustration.

Das Fazit

Dies ist kaum ein umfassender Lehrplan für die Umsetzung brillanter Ideen in brillante Realitäten. Und auch wenn es schwierig sein wird, dass Führungskräfte alle Herausforderungen in Bezug auf Innovationen beherrschen, sollten Sie zumindest dafür sorgen, dass sie die Edison-Quote verstehen: Eine brillante Idee allein ist der kleinste Schritt, um etwas zu erreichen, über das die Menschen sprechen.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com