Aus unseren Projekten wissen weiß ich, dass meist nicht die Mehrheit der Mitarbeiter aus freien Stücken zum vernetzen Arbeiten und in den offenen Austausch mit Kollegen startet. Der Rest will erst noch überzeugt und dann befähigt werden, um Netzwerken als integralen und sinnvollen Bestandteil seiner Arbeit ansehen zu können.
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Communities sind der verbindende Faktor, der die Mitarbeiter unabhängig von Hierarchie, Standort und Profession zusammenbringen kann. Das schaffen sie dadurch, dass sie wie Communities aus dem Bereich der Social Software funktionieren: Die Auswahl der Mitglieder wird von den Beschäftigten per Folgen oder Einladen getroffen und die Kommunikation erfolgt mit allen auf Augenhöhe. So schaffen die Communities gleichzeitig Raum für vertrauensvollen Austausch, offene Kommunikation, transparente Zusammenarbeit sowie eine sinnvolle Arbeitsorganisation.
"Von unten" organisieren
Ein sehr gelungenes Beispiel dafür, wie das innerhalb eines Großkonzerns funktionieren kann, gibt die Continental AG. Dort wurden Vernetzung und Community-Building über die kollaborative Plattform ConNext von Anfang an "von unten" angeschoben.
Über freiwillige Mitarbeiter, den sogenannten "Social Guides" wurden weltweit Beschäftigte dafür begeistert, ihre positiven Erfahrungen mit der neuen Technologie in entsprechenden Communities auszutauschen. Dabei bilden sie selbst eine weltweite Community von rund 400 Personen. "Walk the talk" - lebe es vor. Sie haben sich innerhalb der Communities im Laufe der Zeit selbst organisiert: Kollegen eingeladen, nach bestimmten Kompetenzen im Netzwerk Ausschau gehalten sowie Projekte gemeinsam bearbeitet.
Auf diese Weise begegnen sich die Mitarbeiter - motiviert durch die Guides - auf Augenhöhe, tauschen sich aus, was sie brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen und vergrößern so ihre Netzwerke, in dem sie neue Communities zu ihren Themen aufbauen. Und dabei wie von selbst lernen, wie sie die zentralen Unternehmenswerte in diesen Communities umsetzen und darüber zusammenarbeiten. Mittlerweile gibt es bereits 4.000 aktive Communities auf der Plattform.
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Unkomplizierter Austausch fernab von Zuständigkeiten
Vertrauen und Transparenz sind wichtige Grundbedingungen für die Arbeit in Communities. Aber noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter auch verantwortlich für das Ergebnis der Gruppe werden. Was wiederum echte Entscheidungsmöglichkeiten bedingt.
Die große Herausforderung einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter in Netzwerke liegt darin, dass die Communities unabhängig von Zuständigkeiten funktionieren. Dort muss niemand erst um Erlaubnis fragen, ob er etwas tun darf. Geklärt wird das unmittelbar und direkt an Ort und Stelle. Ebenso können Mitarbeiter dort ihre konkrete Arbeitsaufteilung und schließlich auch das Arbeitspensum eigenständig organisieren. Denn sie wissen selbst am besten, wie sie das Ziel erreichen können.
Damit verändert sich zwangsläufig auch der Rahmen für Führungskräfte. Sie müssen umdenken, und vom Arbeitsverständnis ihrer Mitarbeiter lernen. Wie dieser aussehen kann und welche Tipps aus der Unternehmenspraxis es schon gibt, zeige ich in meinem nächsten Beitrag auf. (bw)
- Steria Mummert: wie vernetzt ist die Arbeit
Für die "Potenzialanalyse Share Economy" hat der Marktforscher Steria Mummert 150 Entscheider befragt. Das Wort "Share" steht hier für das Teilen und gemeinsame Nutzen von Wissen, Ressourcen und Erfahrungen. - Sechs Gruppen
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Sicherheitsbedenken bremsen den Einsatz von kollaborativen Tools am stärksten. - Treiber
Wer Collaboration einführt, will vor allem Prozessdurchlaufzeiten verringern. - Tools
Ein Blick auf die verwendeten Tools zeigt, dass klassische IT-Werkzeuge wie Unified Communication-Tools und Groupware-Lösungen heute nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. - Cloud
Knapp jedes zweite Unternehmen, das auf vernetztes Arbeiten wert legt, nutzt dafür die Cloud.
Teil 1: Was in Netzwerken arbeiten bedeutet
Teil 3: Das macht der Chef
Teil 4: Betriebsrat? - Ja, bitte!
Teil 5: So entsteht der digitale Arbeitsplatz
Teil 6: Nicht ohne meinen Kunden